BC Hospitality Group: Fra silo til samarbejde

Samarbejdskompetencer er noget, vi arbejder systematisk med

– en sommersamtale med BC Hospitality Group

BC Hospitality Group er resultatet af en række fusioner og dækker i dag over messestederne Bella Center og Forum samt hotellerne Bella Sky, Crowne Plaza Copenhagen Towers og Mariott. Nye tiltag er undervejs, bl.a. åbner et nyt Hilton Hotel med 400 værelser i den gamle B&W administrationsbygning på Christianshavn. Medarbejdernes forskellige nationaliteter afspejler gruppens internationale virkelighed, og de kender til hotellernes standarder og kultur. På samarbejdssiden er det dog en udfordring med den store udskiftning af medarbejdere.

Karina Bay er tillidsrepræsentant og medlem af samarbejdsudvalget gennem 11 år. Hun fortæller, at det er en udfordring med at skaffe samarbejdsrepræsentanter: ”Det betyder, at det fokus, vi gennem længere tid har haft i vores SU faktisk har været for snævert. Det er en stor udfordring at få alle faggrupper repræsenteret, så vi får den bredde, som vi gerne vil have.”

Til gengæld fokuserer BC Hospitality Group aktivt på at få en samarbejdskultur til at fungere på alle mulige områder i hverdagen, så gruppen kan drage fordel af dens mange centrale faciliteter og kulturelt sammensatte medarbejderskare indenfor hotel og konference. 

Vores sommersamtale kredser om de samarbejdsemner, som koncernen beskæftiger sig med lige nu. Det er en ny sundhedsstrategi, sygefravær, teamwork, samarbejde mellem forskellige virksomheder, kulturer og om Pride Parade og vm i ishockey. Og så er en nyudviklet web-app et af redskaberne til at sprede information og skabe medarbejderengagement.

Hvad arbejder I med i jeres SU lige nu?
Karina Bay: ”Den nye sundhedsstrategi er noget, vi arbejder rigtig meget med. Den har fyldt meget på de sidste par møder. Hvis det er helt rigtigt, skal vi sidde 7 eller 8 fra B-siden, og lige nu er vi 2. Hvis vi bryder det helt ned til de enkelte matrikler, skal vi måske op og sidde 10.” Men, tilføjer Karina Bay, ”i hotelbranchen flytter man meget rundt, og derfor er det svært at få den langsigtede kontinuitet”. Mireille Jakobsen tilføjer, at hun også ser det som et generationsspørgsmål: ”så længe der ikke er nogen problemer, kan de yngre medarbejdere ikke se, at de skal lægge tid i det. De ser mere på deres egne muligheder end de ser på et overordnet plan, hvor sammenhængskraften i koncernen er i fokus."

Karina oplyser, at samarbejdsudvalget sammen med HR for nylig har lavet et større skriv, hvor de formulerer, hvad det vil sige at være tillidsrepræsentant, hvad det vil sige at arbejde i et samarbejdsudvalg, og hvad det kan give en personligt, ens kolleger og firmaet som helhed. ”Og på den baggrund har jeg hørt, at der er to personer, som har overvejet at stille op som tillidsrepræsentanter og dermed også kommer i samarbejdsudvalget, så vi har nogle flere at samarbejde med.” Også arbejdsgiversiden bakker op om samarbejdsudvalgets arbejde. Mireille: ”Vi opfordrer dem til at melde sig til tillidsrepræsentantarbejdet. De kommer også ind over info-møder, for det er jo deres eget hus et eller andet sted. Men igen: det er svært at finde interessen, når det hele fungerer. Men det betyder ikke, at man ikke skal arbejde på det.”

Om baggrunden for, at de arbejder med en sundsstrategi fortæller Mireille: ”Det er jo ingen hemmelighed, at det er et hårdt fysisk miljø, vi arbejder i. Medarbejderne er pressede, og det er rigtig vigtigt, at vi passer på vores medarbejdere. Vi skal tænke mere strategisk omkring sundhed og sikre, at de har de rigtige redskaber, får den rigtige træning og at vi ikke handler reaktivt. Vi skal tænke længere frem, så vi stopper ting, inden de går galt, og sikrer at folk bruger de muligheder og den oplysning, der er.”

Fokus på sygefravær
Også sygefraværet er en stor sag hos BC Hospitality Group. Mireille fortæller, at det er en af nøgleparametrene i huset, og at de måler på deres trivsel og medarbejderomsætning, for, som hun siger, ”det er i alles interesse, at alle er sunde og raske”. Og så er der en række initiativer, som bliver lanceret her, som sikrer, at alle kommer med, og så vi kan sænke sygefraværet endnu mere. Mireille fortsætter, at sygefraværet har været faldende gennem de sidste 2-3 år, hvor der har været ekstra fokus på det. Der er stor forskel fra afdeling til afdeling, men som et gennemsnit ligger gruppen på omkring 4 %.

Mierielle Jakobsen og Karina Bay: "Vi har konstant fokus på at være så effektive som muligt på alle områder, så vi også er her om 5 år”

Toppræstationer giver lavt fravær
På Crowne Plaza var der inden sommerferien 2018 VM i ishockey, og der har været meget travlt – ikke blot på Crowne Plaza, men i hele koncernen. Mireille fortæller, at i VM-perioden præsterede koncernen det laveste sygefravær nogensinde. ”Vi har grundet over årsagen til dette, men det har i høj grad været samarbejdet: Jeg kan ikke lade mine kolleger i stikken – de kan ikke undvære mig i dag”.

På spørgsmålet om, hvorvidt man bare skubber sygefraværet foran sig, svarer Mireille nej: ”Tværtimod så har det rystet samarbejdet i de forskellige teams rigtig godt sammen. Jeg har i hvert fald ikke set tegn på, at der er en efterhistorie på det. Det har også været rigtig godt, at man har kunnet arbejde udenfor sin egen silo – at man som koncern har kunnet løfte noget stort. Når man skal lave mad til tusinder har mennesker hver dag, må man koordinere: alle sandwiches blev f.eks. lavet i Bella Center. Der er et helt andet samarbejde, som skal fungere mellem kokkene. Logistikken skal fungere. Alle skal komme ud over de ting, de plejer. Jeg tror, at det fælles formål er sjovt. Man er med til noget større, er med til at skabe historier, og jeg tror, at det har været med til at ryste folk rigtig godt sammen. Om en uge skal vi holde en stor fest for medarbejderne som tak for deres indsats.”

Væk fra silo-tænkning
I det hele taget indgår teamwork som en vigtig del af koncernens DNA: Karina: ”Der er f.eks. et meget tæt samarbejde mellem Bella Center og Bella Sky. Der sker det tit, at vi omkring arrangementer sidder med en projektleder ovre fra Sky. Så vi mærker ikke denne skillelinje i det daglige: kunderne kan godt være i 8 mødelokaler, hvor de 5 er i Bella Center og de 3 i Bella Sky. Og kunderne skal helst heller ikke kunne mærke det. Vi gør alt, hvad vi kan, for at fremstå som en enhed hele tiden. Det er lidt sværere med de andre hoteller, fordi de ligger længere ude, men det gør det ekstra sjovt, når vi lykkes med det.”

Mireille fortæller videre om deres fokus på madspild, som også er et samarbejdsprojekt: ”Køkkencheferne skulle mødes inden for nogle andre rammer og udveksle ideer. Så selvom det ikke skal forbi samarbejdsudvalget, sker der meget samarbejde i arbejdsgrupper rundt omkring.

Karina oplever også engang imellem, at et arrangement bliver for stort til et hotel: ”Så kommer de ud til Bella Center, men hotellets køkkenchef kommer med, for de har jo planlagt det hele. Vi bliver bedre og bedre til at arbejde på tværs og udnytte hele koncernen. Man siger ikke ”det kan vi ikke, for det bliver for stort, men i stedet jo, det kan vi godt, vi skal blot have jer over på en anden adresse.””

Hård kamp om talentet
Mireille konkluderer: ”Disse samarbejdskompetencer er ikke noget, der bare kommer automatisk, det er noget, vi har arbejdet aktivt med, og vi er endnu ikke i mål, men vi kan virkelig mærke, at vi flytter os. Så snart folk kan se, at der disse synergier mellem tingene, så sker der noget, og man kan trække på hinandens ressourcer.” Mireille fortsætter med at fortælle, at samarbejdet også er rigtig godt i forhold til rekruttering: ”Der er en hård kamp om talentet indenfor vores branche, så vi vil rigtig gerne beholde mennesker indenfor vores koncern, og det gør vi gennem at kunne tilbyde dem nogle helt andre muligheder. Hvis du har været tjener et sted og ikke ser flere udfordringer, så kan du måske blive supervisor på et andet hotel, men forblive i samme regi.” Karina uddyber:  ”Du kan gå op ad din karrierestige, men forblive i samme koncern.”

Crosstræning giver fastholdelse og nærhed
Samarbejde og medarbejderfastholdelse er vigtige elementer i gruppens arbejde. Mireille fortæller, at de bruger meget crosstræning, så folk kan lære på tværs af afdelingerne. ”På den måde siger man til folk, at de ikke behøver at sidde på det samme sted hele tiden. Vi har et website, hvor man kan gå ind og høre historier fra andre medarbejdere og høre dem fortælle, hvorfor de godt kan lide at være der. På den måde kan de spejle sig i andre og måske sige: okay jeg behøver ikke at være receptionist for altid, jeg kan måske blive restaurantchef et andet sted. Og det er faktisk en fordel, at du har været alle mulige forskellige steder, for du bliver stærkere indenfor service. Så det prøver vi rigtig meget, for vi jo rigtig gerne holde på folk.”

Den flade danske virksomhedsstruktur støtter samarbejdet
Med en meget kulturelt sammensat medarbejderstyrke er den danske flade virksomhedsstruktur noget, gruppen arbejder aktivt med. Mierielle fortæller: ”Du taler jo med din leder, der er ikke dette lag. Hvis jeg har et problem, taler jeg med min leder. Der er en meget flad struktur. Hvis der skal stilles 1.000 stole op, og det skal være klar om ½ time, så smøger alle ærmerne op, og så er det lige meget, om du er direktør eller hvad. Det tror jeg ikke er noget, man oplever i ret mange virksomheder. Det er noget, der karakteriserer branchen, at vi er meget operationelle. Det er også meget symptomatisk for vores branche, at man har arbejdet sig op. Selv vores CEO er startet fra bunden. Det er de færreste, som er kommet ind ad akademisk vej, så man er vant til, at ”man har været dernede”, så man er ikke bange for det.”

Karina fortsætter omkring den flade virksomhedskultur: ”Det vil du også kunne se, hvis du kommer op til frokost. Her sidder mellemledere, topledere og timelønnede side om side. Der er ikke noget chefbord. Det er totalt på kryds og tværs hvad angår afdelinger, hudfarve, uddannelse og placering i organisationen. Det er meget fladt og nede på jorden.”

Om samarbejdet i det daglige fremhæver Mierielle kantinen som et godt udgangspunkt: ”Der er altså bare rigtig meget, der bliver løst over frokostbordet. Desuden har vi vores eget whistle blower system, som vi kalder det. Det er en postkasse, hvor du kan skrive helt anonymt, hvis du er utilfreds med noget eller vil rose noget. Det er ikke de store issues, vi får ind ad denne vej, men det er vigtigt, at den er der”. Også på administrationsgangen bemærker man åbenheden: ”der er ikke nogen døre. Vores CEO er den eneste, som har en dør, der kan lukkes, ellers er det åbenhed overalt”, siger Mierielle.

Men indslusning af medarbejdere kan give store udfordringer, for kulturerne er virkelig meget forskellige, som Mierielle siger: ”Fra de arabiske lande og Syrien er der en meget stor respekt for ”den store chef”. Det er en nordisk kulturarv, at vi har en så flad struktur. De skal vænne sig til, at de skal sætte sig selv i gang. De skal ikke vente på, at lederen sætter dem i gang. Der er helt klart noget læring og forventningsafstemning, de skal igennem. Vi har meget fokus på onboarding, for hvis folk ikke er klædt ordentligt på, så forsvinder de for hurtigt, og det skal vi ikke have. Derfor er det vigtigt, at de bliver klædt ordentligt på omkring deres arbejdsplads.”

Og på spørgsmålet om, hvad der skaber et godt sammenhold og samarbejde siger Karina og Meirielle enstemmigt: Fester! Der er ikke en egentlig julefrokost, for på den tid har man travlt med at servicere gæsterne. Men i januar-februar holder de en stor gallafest og der er en stor sommerfest.