Interview med SU-medlem og arbejdsmiljørepræsentant Tine Bay Pedersen, pakkerichef, medlem af SU og arbejdsmiljøgruppen Benny Henriksen og mejerichef Bent I. Hansen.

På Gjesing Mejeri går social kapital og produktionsfilosofien lean går hånd i hånd. Mejeriet produceret årligt produkter, som stammer fra 35 mio. kg mælk og fløde. Skimmeloste er hovedproduktet, og mejeriet producerer op imod 8.000 tons årligt. Heraf går 95% til eksport. Klassikeren Castello er med 60% af produktionen hovedproduktet, og det er et produkt i fortsat stigning. Mejeriet beskæftiger i runde tal 120 medarbejdere – flest op mod højtiderne, hvor Castello-familien er meget populær ved frokostbordene. Produkterne er med mejerichef Bent I. Hansens ord af meget høj kvalitet. Og det er de, ”fordi medarbejderne har en meget høj kvalitetsbevidsthed.” Gjesing Mejeri fik rigtig mange medaljer ved landsmejeriudstillingen Food Tech. Heraf var de tre ærespræmier med guldplacering.

Gjesing Mejeri har gennem 3 år deltaget i projektet Udvikling og fastholdelse af Social Kapital. Formålet med projektet er kort fortalt at fremme effektiviteten og arbejdsglæden. I dag er der en rigtig god stemning på mejeriet, og medarbejderne er dygtige til at udføre deres arbejde. Dette viser sig også tydeligt at den årlige medarbejdertilfredsundersøgelse.

Et dårligt udgangspunkt for mejeriet
2013 var et dårligt år for mejeriet, er de enige om bordet rundt. Mejeriet kom ud med en dårlig bundlinje, og stemningen blandt medarbejderne var ikke i top. Da Gjersing Mejeri i 2014 fik henvendelsen fra Mejeribrugets SamarbejdsForum og Mejeriindustriens Arbejdsmiljøudvalg om at deltage i et projekt om ”Udvikling og fastholdelse af Social Kapital”var interessen til stede, og såvel medarbejdere som ledelse syntes, det var en god idé at prøve denne vej.

Styregruppe med SU som omdrejningspunkt
Efter et medarbejdermøde, hvor forsker Thomas Clausen fra NFA, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, fortalte om ideerne bag projekt Social Kapital, nedsatte mejeriets samarbejdsudvalg en styregruppe. Den fik sat gang i en spørgeskemaundersøgelse, som skulle få mejeriets problemer bragt frem i lyset. Undersøgelsen indeholdt spørgsmål om, hvordan samarbejdet var mellem afdelingerne. På mejeriet ønskede man at fokusere på den enkelte afdeling som del af en flow: alle afdelinger er både kunde og leverandør i forhold til andre afdelinger, og det er helt legitimt at stille spørgsmål til kvaliteten og rettidigheden af de varer, man modtager som kunde. Ligesom der ikke skal være sure miner, hvis man som leverandør bliver kontaktet af sin kunde omkring kvaliteten af egne leverancer. Undersøgelsen fokuserede også på samarbejdet internt i det enkelt team. Også ledere og medarbejdere i vedligehold blev målt og vejet. På baggrund af undersøgelsen, som viste, at pakkeriet var det sted på mejeriet, hvor der var mindst tilfredshed, satte styregruppen en plan i værk.

Workshops satte gang i forandringerne
NFA, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, blev inviteret til at sætte gang i og facilitere nogle workshops for de enkelte teams. Disse mundede ud i nogle handleplaner, som de enkelte teams havde formuleret. Der blev udnævnt nogle tovholdere blandt medarbejderne, som skulle være dem, der holdt fat i opgaverne, arbejdede videre med dem og sørgede for at udviklingsprocessen blev holdt i gang. I alt blev der afholdt 6 workshops, 5 for pakkeriet og 1 for vedligehold. Hver workshop varede et par timer.

Indholdet i workshops
I de afholdte workshops var der to hovedemner: samarbejdet internt i teams og samarbejde teams imellem. Desuden var der samarbejdet med den nærmeste leder, planlægning i forhold til produktionen og informationsflow på mejeriet. Der var store forskelle på, hvad de enkelte teams så som udfordringer. Facilitatorerne fra NFA støttede sig til det enkelte teams besvarelser. Ud fra diskussioner om disse skabte det enkelte team sin handleplan. Medarbejderrepræsentant Tine Bay Pedersen mener, at hun i forvejen kendte til mange af de problemstillinger, der kom frem via spørgeskemaundersøgelserne: ”men det var fint, at der blev taget hånd om problemstillingerne, så der kunne komme noget konkret, man kunne arbejde videre med. Det blev taget godt imod.”

Områder der skulle arbejdes med
På spørgsmålet om, hvad de første spørgeskemaer i 2014 viste, fortæller pakkerichef Benny Henriksen, at ”der var en del omkring vores teknik og forholdet til vedligehold. Og så var der information og planlægning af arbejdet. Det var et problem, at vi havde teknik, som ikke fungerede, og derfor gav det meget overarbejde og ændrede vagtplaner.” Disse problemer gav sig udslag i gnidninger i samarbejdet og manglende produktivitet.

Andre projekter bakkede op om social kapital
En idé kommer sjældent alene. Mejerichef Bent I. Hansen fortæller om en medarbejderdag i det lokale forsamlingshus tilbage i 2015, hvor de lukkede hele mejeriet. Det var ikke et projekt, som lå inden for NFA-projektet om social kapital, men det understøttede det. Hovedtemaet var ”Kunden i næste led”. Omtrent samtidig med projekt Social Kapital indførte mejeriet lean som produktionsmetode. Bent I. Hansen fortæller: ”Lean tog fat i nogle ting omkring vores produktionsapparat, f.eks. forebyggende vedligehold, og det fik maskinerne til at køre bedre.” Det er mejerichefens holdning, at det ikke er én ting, der har fået samarbejdet til at fungere bedre. Det er et samspil mellem flere ting: ”I lean har man også lært at sætte sig ned og snakke om tingene”. Benny Henriksen ser det som en god cocktail at forene disse to ting: ”Lean gjorde vores produktionsfaciliteter mere robuste, og maskinerne kom til at køre bedre. Og så er medarbejderne også gladere.” Tine Bay Pedersen fortsætter: ”Lean har givet meget mere struktur, og det gavner samarbejdet. Vi har nogle standarder for, hvordan tingene udføres, så der er ikke så meget slinger længere, som kan give anledning til problemer i samarbejdet. Lean og forskningsprojektet om social kapital er gået fint i tråd med hinanden.” 

Hvad har projektet flyttet?
Tine Bay Pedersen: ”Vi har haft en ny spørgeskemaundersøgelse, så vi kan se, hvor tingene havde rykket sig, og hvor de ikke har rykket sig.” Tine mener generelt, at alle har fået noget ud af projektet. ”Vi er blevet mere bevidste om, hvem der er kunder og leverandører, og vi er blevet mere bevidst om, hvad vores kunder lægger vægt på. I pakkeriet er det kølerummet, som er vores kunder i næste led.” Selvom man omgikkes hinanden til hverdag, talte man ikke om gnidninger i produktionen. ”Vi har måske gået og gjort nogle ting, som de har været trætte af, og vi har slet ikke været klar over, at det var et problem. Det er blevet italesat, at man godt kan sige til en kollega, at leverancen ikke er o.k.”

Energien ligger ude i produktionen
Bent I. Hansen understreger, at ”energien ligger ude i produktionen. Jeg kan jo ikke se det hele fra mit kontor, så derfor sagde jeg ja tak, de vi fik mulighed for at indgå i dette projekt. Benny Henriksen fortsætter: ”Opgaven i ledelsens værktøjskasse hedder uddelegering af opgaver. Tine ved meget mere om, hvordan det står til på hendes linje lige nu. Det er hende, der har muligheden for at præge, hvad der skal ske lige nu og i de næste timer. Medarbejderne ved, når noget sker, og kan bringe informationen videre eller bede om hjælp. Produktionen handler ikke længere om bare at bringe en ost fra A til B. Det handler om planlægning, at drive anlægget og få det til at yde bedst muligt. Og det er ikke en leder, som gør det. Det er medarbejderne, der driver det.” Tine fortæller om sine erfaringer fra pakkeriet: ”Det, at folk bliver inddraget, byder også, at de byder ind med idéer til produktionen gør også, at de har en mere positiv indstilling overfor det. De kan selv forme det, i stedet for at det er lavet på et kontor, som måske ikke har så meget relation til den virkelighed, som medarbejderne går i til daglig. Det er win-win for alle, tror jeg.” Tine mener også, at spørgeskemaundersøgelsen har øget engagementet: ”alle har haft en chance for at byde ind, og så får man et ansvar og et ejerskab til at det lykkes. Desuden kan man ændre på det, man måske ikke er helt tilfreds med i dagligdagen. Man lægger flere kræfter i det, så det er medarbejderne selv, som har taget initiativet. Folk er med på vognen fra starten af.” 

Samtaler på kryds og tværs
Tine Bay Pedersen fortæller, at emnet social kapital er noget, man har talt om på kryds og tværs i de to år projektet har kørt: ”I dagligdagen har vi bare haft mere fokus på det, og det har ændret vores mindset. Vi kan se, hvor problemerne er, taler om det og arbejder i samme retning.” Tine mener også, at alle kollegerne spiller med i dag. Der har på intet tidspunkt været nogen, som har stillet sig op i et hjørne og ikke villet være med. 

”Ostevask” som case
Tidligere havde man nogle pakkeplaner, som nøje fastlagde rækkefølgen i produktionen. I dag er det medarbejderne, som er med til at sætte pakkeplanen op, så det passer med at stille maskinerne op i forhold til hinanden. Bent I. Hansen fortæller om en konkret case, som løses bedre i dag: ”Ostevask er en proces i mejeriet. Skimmelen vokser indefra, og når den når ud til overfladen, skal den vaskes af og tørre. Derefter kan de pakkes. Tidligere vaskede man efterhånden som varerne kom ind. I dag går man over i pakkeriet og spørger, hvad de skal bruge og hvornår.” Tine fortsætter: ”Man er netop blevet opmærksom på, hvad der har betydning for det næste led i produktionskæden.”

Social kapital på rygmarven
Projektet er slut nu, men der er enighed om, at tankerne i det skal og vil fortsætte, for kulturen på mejeriet er ændret. Tine Bay Pedersen udtrykker det sådan: ”Vores nye måde at arbejde på er ikke noget, vi lægger til side for at gå tilbage til, hvordan vi gjorde det tidligere.” Og om projektet i almindelighed udtaler hun: ”Det er en god idé at sætte fokus på nogle ting, man alligevel taler om i hverdagen, men som ikke giver sig udslag i handling. Det er også godt, at alle bliver inddraget.” På arbejdsgiversiden er man enig. Benny Henriksen: ”Alle er med, og det er det, der rykker os hver dag.” På spørgsmålet om, hvordan andre virksomheder kan hente inspiration i projektet siger Bent I. Hansen: ”Kom i gang hurtigt og følg op. Det flytter os. Den tid, vi har brugt på projektet, bl.a. ved at tage medarbejderne ud af produktionen, er kommet fint tilbage.”