Artiklen er fra Samarbejdsnævnets årsrapport 2008

Af Steen E. Navrbjerg Forskningsleder, Lektor, PhD, Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS), Københavns Universitet

Globalisering har været et vigtigt emne i den politiske debat i de seneste år. Et globaliseringsråd er oprettet, en globaliseringsfond er etableret, og i mange politiske debatter fremhæves nødvendigheden af, at Danmark er parat til at konkurrere på et globaliseret marked. Det diskuteres til stadighed, om globalisering er noget nyt, ligesom det diskuteres, om der ikke ofte snarere er tale om internationalisering eller regionalisering (Wallerstein, 1999; Hirst & Thompson 1999). Fx påpeges det, at større internationale handelssamarbejder og politiske samarbejder som EU og NAFTA måske nok forholder sig til globalisering – men reelt er der tale om regionale samarbejder og ikke globale samarbejder.

På mange områder kan der alligevel argumenteres for, at markedet i almindelighed og arbejdsmarkedet i særdeleshed er blevet mere globalt. I midten af 1990’erne blev den internationale konkurrence mere mærkbar – på flere måder. Nye teknologier spredte sig med stor hast på tværs af grænser, og den teknologi, der var konkurrencedygtig i 1996, kunne være forældet i 1997. Tilsvarende kunne danske virksomheder være førende ét år, for næste år at opleve, at de i den internationale konkurrence kunne tabe deres forspring til Sydøstasiatiske konkurrenter. Murens fald og dermed åbninger mod alternative arbejdsmarkeder i nærheden af Danmark betød, i hvert fald i teorien, at der åbnede sig relativt nemmere muligheder for outsourcing fra danske virksomheder til fx Polen og Tjekkiet – frem for Kina og Indien. Men samtidig har Kina og Indien vist sig som nye arbejdsmarkeder, hvor stadig bedre kvalificeret arbejdskraft byder sig til og konkurrerer inden for områder, hvor mange vestlige lande ellers hidtil har troet sig sikre. Forskning og udvikling er ikke længere noget, som kun de højtudviklede, især vestlige, lande har patent på. I Indien uddannes fx omkring 260.000 ingeniører om året, mod ca. 2.500 i Danmark (Petersen 2004), og tilsvarende er Kina blevet storproducent af universitetskandidater. Og efterhånden kan virksomheder i disse lande udvikle service og produkter på stadig højere niveau – og med stadig bedre kommunikationsteknologi kan de også levere varer og serviceydelser til virksomheder, der geografisk er langt væk. Det gør, at den internationale arbejdsdeling er i konstant bevægelse, og udviklingen kunne godt give både nationaløkonomer og den almindelige dansker sved på overlæben – for kan vi konkurrere på dette marked med stadig bedre uddannet arbejdskraft fra Sydøstasien? Og hvilken betydning har østarbejdere i Danmark for danske løn- og arbejdsvilkår? Det forunderlige er, at globaliseringens overordnede konsekvenser for beskæftigelsen og arbejdsmarkedet ikke bekymrer ret mange danskere. I en undersøgelse fra 2003, udført af Eurobarometer, blev medarbejdere i de daværende 15 EU-lande spurgt, om globalisering udgør en trussel for beskæftigelse og virksomheder i deres respektive lande. I Danmark svarede 30% ja, og kun Sverige var med 25% mere optimistisk end Danmark (ERM (2007):60). Det var tilmed i en periode, hvor globaliseringsdebatten i Danmark var på sit højeste, herunder diskussionerne om, hvorvidt outsourcing ville true danske arbejdspladser.

Noget tyder altså på, at danske arbejdstagere og danske virksomheder føler sig godt rustet i forhold til globaliseringen og deler ikke en ellers udbredt opfattelse af, at globalisering er lig med outsourcing og jobtab. Vi vil i denne sammenfatning se nærmere på, hvorfor dette er tilfældet, og sætte det i relation til samarbejdet i virksomhederne.

Tre globale udfordringer for det danske arbejdsmarked
Overordnet set kan man pege på tre store udfordringer for det danske arbejdsmarked, når det gælder globalisering.

For det første outsourcing. Blandt de nationer, som Danmark almindeligvis sammenligner sig med – Sverige, Norge, Finland og Holland – er danske virksomheder dem, der outsourcer mest. 19% af danske virksomheder med over 50 ansatte har outsourcet i perioden 2001-2006 – mens det gælder 16% af finske virksomheder, 14% norske hhv. hollandske, mens kun 4% af svenske virksomheder har outsourcet (Danmarks Statistik 2008).

Man kan tale om tre bølger i outsourcing i Danmark (Navrbjerg 2006): I den første bølge i 1980’erne år var de ufaglærte rutinejobs, der forsvandt. I dansk sammenhæng blev særligt tekstil-industrien ramt, og det var denne bølge, der for alvor skabte opmærksomhed om problemer og muligheder ved outsourcing. Problemerne tegnede sig først, idet mange mistede deres arbejde. Men set i bagklogskabens lys, kan det konstateres, at dansk tekstilindustri samlet rykkede op i værdikæden: Dansk modedesign beskæftiger i dag flere end man gjorde på tekstilfabrikkerne i 1980’erne. Det skal dog ikke glemmes, at for den enkelte medarbejder, som er ufaglært og har vanskeligt ved at finde et job i lokalområdet, kan det være en personlig katastrofe, når en produktion således omlægges. Når omstruktureringen medfører, at service, marketing, design og udvikling bliver de ny kernekompetencer, er der færre muligheder for ufaglærte – som dog via efteruddannelse kan finde nyt arbejde.

Anden bølge kom i slutningen af 1990’erne, hvor en række serviceerhverv blev outsourcet. Det kunne være ticket-handling i SAS, som kunne udføres i Sydøstasien, eller desktop publishing, som kunne udføres i fx Pakistan. Dette er muliggjort af ny kommunikationsteknologi, hvor opgaverne kan formidles via internet, og denne bølge var måske en øjenåbner for mange, når det gjaldt forståelsen af, hvad ny teknologi kunne gøre ved den internationale arbejdsdeling.

Den tredje bølge er nok den, der har overrasket mest. Tredje bølge er højt kvalificerede jobs som forskning og udvikling, ingeniørarbejde, design etc. som, både i kraft af bedre kommunikation, men også i kraft af stadig højere uddannelsesniveauer i andre lande, har betydet, at også videnstunge opgaver er i konkurrence på et globalt arbejdsmarked. I de vestlige lande var forventningen ellers, at netop disse jobfunktioner var de ’sikre’ – at netop de videnstunge jobfunktioner ville være forbeholdt de ’gamle’ førende nationer, som så ellers kunne fordele de mindre interessante jobs til andre nationer i den internationale arbejdsdeling.

Hvis man vil have en indikation af, hvorfor danske virksomheder outsourcer, viser Etableringsundersøgelsen 2003, at der er forskelle på, hvorfor virksomhederne etablerer sig i andre lande. Investeringer i Østeuropa og Asien er typisk begrundet i omkostningsfordele, mens man etablerer sig vestlige lande, fordi det giver markedsfordele (Etableringsundersøgelsen 2003).

Efter hver outsourcing-bølge har man dog også set flere eksempler på, hvad man kalde en tilbagerulning af bølgen, hvor nogle virksomheder har trukket arbejdsfunktioner hjem igen. Selv om der har været flere gode grunde til at søge udenlands – lavere omkostninger i produktionsprocesser, billigere arbejdskraft, nærhed til nye markeder – så har mange virksomheder også måttet sande, at dansk arbejdskraft besidder nogle kvaliteter, som ikke umiddelbart kan opnås i andre lande. Danske medarbejdere har ofte et højt kompetenceniveau, kan arbejde selvstændigt og behøver ikke konstant overvågning. Flere virksomheder har erfaringer med, at omkostninger til mellemledelse og efteruddannelse øges, når produktionen flyttes til udlandet, ligesom kvaliteten kan være et problem i indkøringsfasen, når virksomheder i andre lande overtager produktionen (Navrbjerg, forthcoming).

Disse tre bølger afløser ikke hinanden, men finder sted samtidig. Arbejdsintensive jobs er i stadig konkurrence, ligesom visse servicejobs og højt kvalificerede jobs. Men for personer i servicejobs og måske især i de videnstunge jobs har det været en brat opvågning, at deres job kunne udsættes for global konkurrence. Og måske disse brancher kan lære af, hvordan man tackler denne udfordring i samarbejdsudvalgene på virksomhederne.

Den anden store udfordring i relation til det globale arbejdsmarked er arbejdskraftens bevægelighed. I den store sammenhæng er det ikke noget helt nyt fænomen. Vandrende svende har eksisteret i mange hundrede år, ligesom der også tidligere har været større grupper af bl.a. polakker, som har taget arbejde i Danmark. I nyere tid har der været et større antal arbejdstagere fra Tyrkiet, der kom til Danmark i slutningen af 1960’erne og starten af 1970’erne. I relation til det europæiske samarbejde blev den fri bevægelighed for arbejdskraft, varer og tjenesteydelser kraftigt styrket med den europæiske fællesakt i 1987 og blev for alvor en realitet i starten af 1990’erne. I begyndelsen frygtede især en del arbejdstagere i de mere velhavende EU-nationer, at arbejdskraft fra de fattigere EU-lande ville vælte ind over grænserne, og måske også dumpe priserne på arbejdskraft. I Nordeuropa viste der sig imidlertid kun at være ganske få arbejdere sydfra, der benyttede sig af mulighederne, og det fik reelt ingen effekt på danske løn og arbejdsvilkår. Geografien – nærheden til familie og hjemland – har givet spillet en rolle.

Med indlemmelsen af de østeuropæiske lande i EU åbnede sig et nyt arbejdskraftmarked, og her er geografiske afstande mere overkommelige. Indlemmelsen af de østeuropæiske lande faldt sammen med meget positive konjunkturer, og hvor diskussionen i starten af 1990’erne handlede om frygten for at miste danske arbejdspladser, er dagsordenen i dag en helt anden, nemlig hvordan man tiltrækker (og fastholder?) arbejdskraft til og i Danmark. En udfordring i den forbindelse er at sikre dels at den nye arbejdskraft tilbydes rimelige løn- og arbejdsvilkår, dels at arbejdskraften ikke presser løn og arbejdsvilkår i forskellige brancher. I modsætning til situationen i 1990’erne ser det denne gang ud til, at Danmark reelt vil blive en del af et større europæisk arbejdsmarked, og derfor er der også denne gang grundlag for at gå dybere ind i diskussionen om, hvordan udenlandsk arbejdskraft integreres i den danske model.

Den tredje store udfordring i den globaliserede verden er udenlandske investeringer i danske virksomheder og den betydning, det kan få for samarbejdet og overenskomstsystemet. Udfordringen er her, at udenlandske virksomheder ikke altid har forståelse for det danske samarbejds- og aftalesystem, og det kan skabe konflikter på virksomhederne. Dette emne er behandlet indgående i Samarbejdsnævnets Årsrapport 2004 samt i Navrbjerg (2006) og vil derfor ikke blive behandlet yderligere her. I det følgende vil vi derimod se nærmere på, hvordan de to udfordringer outsourcing og integrationen af udenlandsk arbejdskraft tackles på virksomhederne.

Fra defensiv til offensiv outsourcing
Ser vi på de to virksomheder i denne årsrapport, som har været igennem en outsourcing, LEGO og Alfa Laval, er der en ting, der går igen: Processen med outsourcing kan i begge tilfælde betegnes som efterhånden mere offensiv end defensiv. Den defensive outsourcing kan være et resultat af flere omstændigheder: En virksomhedsledelse, som ikke viser rettidig omhu i en international hård konkurrence eller en forhandlingskultur, hvor truslen om outsourcing indgår i de årlige lønforhandlinger. I begge tilfælde har outsourcingen mere karakter af et forsvar end et angreb i forhold til den internationale konkurrence. Som en tillidsrepræsentant siger det, så var tendensen, at man op gennem 1990erne ’gik og dukkede nakken, når vi hørte ordet oursourcing’. Og den første outsourcing er da også traumatisk for enhver virksomheds ledelse og ansatte – for er det første skridt mod enden eller er det et skridt op i værdikæden?

I både LEGOs og Alfa Lavals tilfælde viser det sig at være et skridt op i værdikæden, og i begge tilfælde undgår man de forventede afskedigelser. I begge tilfælde var åbne diskussioner i samarbejdsudvalgene helt afgørende for, at medarbejderne gik ind i en konstruktiv dialog om, hvordan man bedst kunne sikre medarbejderne og virksomhedens fremtid. I begge tilfælde har man tilmed været igennem en anden runde af outsourcing. I Alfa Laval gik denne runde meget smertefrit – netop fordi man havde erfaringer fra første runde om, at ledelsen dengang havde taget hånd om medarbejderne. Lidt anderledes var det på LEGO, hvor man stadig husker ’den grimme dag den 20. juni 2006’, hvor man meddelte, at 900 medarbejdere skulle afskediges over tre år. Selv om afskedigelserne ikke blev effektueret, huskes dagen stadig, men det hu- skes også, at informationsniveauet var højt og tilliden mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter var betydelig.

Outsourcingprocessen har på begge virksomheder betydet, at medarbejderne er rykket op i den internationale værdikæde inde for koncernen. På Alfa Laval ved man i dag, at man er hurtigere end datterselskaberne til at levere til tiden. Man ved også, at en vigtig forudsætning for kvalitet og effektivitet er en relativt stabil mandskabsstyrke – og dermed at virksomheden søger at bevare sine kerneansatte. På LEGO betød samarbejdet i Virksomhedsudvalget, at parterne måtte reflektere over, hvilke kompetencer medarbejderne i Billund besad. Og LEGO i Billund er i dag det sted, hvor produkter udvikles og nye teknologier afprøves, inden det sendes til datterselskaber i udlandet. På både Alfa Laval og LEGO har man således i dag en bevidsthed om, at man arbejder på kerneområder i koncernen, på områder, som ikke kan undværes i resten af organisationen. Case-studierne viser, at både ledelse og medarbejdere er blevet klogere på den danske virksomheds forcer og svagheder. Konsekvensen er, at outsourcing i dag på disse virksomheder er et offensivt værktøj, der bruges til at styrke den danske virksomhed og hele koncernen i den internationale konkurrence. 

Samlet betyder det, at man er fortrøstningsfuld i forhold til fremtidige outsourcing’er. Outsourcing er nu blot en del af arbejdslivet, og man har nu kendte procedurer for, hvordan man tackler det bedst muligt. Men det kritiske moment i denne sammenhæng har uden tvivl været, hvordan samarbejdsudvalgene tacklede den første outsourcing. Ordet tillid går igen og igen i begge case-studier, og der er således ikke tvivl om, at den udfordring, som outsourcing udgør, har startet en positiv tillidsspiral, som gør kommende udfordringer nemmere at tackle. Her har samarbejdsudvalget i alle casene spillet en betydelig rolle som fora for skabelsen af tillid.

Udenlandske kolleger – og (arbejdsplads-)integration
De fire virksomheder i denne årsrapport, som har erfaringer med ansættelse af udenlandsk arbejdskraft, har overordnet haft succes med de nye medarbejdere – om end der også har været nogle enkelte mindre knaster.

Fælles for de fire virksomheder har været, at manglen på arbejdskraft har betydet, at der ikke har været frygt for, at de nye udenlandske medarbejdere ville tage job fra danske medarbejdere. Tværtimod har Føtex haft et stort problem med at skaffe faglærte bagere; Ideal Combi havde arbejdskraftmangel i 2006; og Danish Crown i Holstebro kom 3-500.000 grise bagud i produktionen i 2007, da to andre slagterier brændte. Her har samarbejdsudvalgene spillet en vigtig rolle. På Danish Crown nedsatte man en undergruppe under SU, der skulle arbejde med integration af de nye medarbejdere, og i det hele taget er det fælles for de fire virksomheder, at de har forberedt modtagelsen af de nye medarbejdere omhyggeligt, så hverken de eller eksisterende medarbejdere er blevet overrasket. Over én kam udtrykker ledere og medarbejderrepræsentanter i de fire virksomheder stor tilfredshed med de nye polske og tyske medarbejdere.

Danish Crown gik systematisk til værks med kontakt til et rekrutteringsbureau, interview i Polen, udvælgelse af de medarbejdere, der skulle tilbydes job, modtagelse i Danmark over to dage med informationskurser om skat, fagforening, ansøgninger til udlændingestyrelsen etc. – og indkvartering. Ideal Combi har også været ganske systematisk og inviteret nordtyskere på besøg på fabrikken og tilsvarende holdt møder med praktiske oplysninger om faglige forhold, løn, feriepenge osv. Føtex brugte dels et rekrutteringsfirma, dels sendtes medarbejdere til Polen for at fortælle om jobbet. Alfa Laval benyttede et vikarbureau til at rekruttere sine nordtyske medarbejdere.

De danske kolleger har som nævnt ikke som udgangspunkt haft problemer med at skulle have nye udenlandske kolleger. Men i den praktiske dagligdag tegnes der et lidt mere broget billede. Nogle steder fremhæves det, at de nye kolleger gerne vil tage det tunge og sure arbejde, som danske kolleger helst er fri for. Andre steder er der en vis irritation over, at de nye kolleger ikke altid lige med det samme forstår alle detaljer og skal have det forklaret – eller som tillidsrepræsentant siger det: ’Vi laver alle sammen fejl, men det er nogen gange let at sige, at det er tyskerne, der laver fejlene.’ Det hænger til dels sammen med sprogproblemer, og det synes at være den eneste større og mere permanente barriere: Hvor meget dansk skal de nye medarbejdere lære? Så længe de nye kolleger ikke lærer sproget, vil der være en tendens til opdeling mellem medarbejderne – ligesom der vil være risiko for misforståelser og fejl i produktionen. Her spiller tidsperspektivet givetvis en rolle: Kan man som polsk eller tysk medarbejder forvente at være på virksomheden i et halvt år, et helt år – eller vil man faktisk integrere sig helt i det danske samfund? Hvis perspektivet er kort, vil motivationen til at lære dansk været begrænset. Det fremhæves også i flere af casene, at der er betydelige forskelle på, hvor stort incitamentet er til at lære sproget – alt varierende fra, om den enkelte er pendler til at medarbejderens hele familie er kommet til Danmark. 

De fire historier i denne rapport peger på best practice for integration af nye medarbejdere. Men der er også tilløb til malurt i bægeret. For det første kan der i flere af casene ses tilløb til en opdeling i A- og B-medarbejdere, hvor nogle altså tildeles det arbejde, som danske medarbejdere ikke bryder sig om. Det kan diskuteres, om det er godt eller skidt for integrationen. På kort sigt kan det være en fordel for de danske kolleger – men på længere sigt kan det også fremstille de udenlandske medarbejdere som mere fleksible og omstillingsparate og på den måde bliver en faktor i den interne konkurrence om at beholde jobbet, hvis en virksomhed skal nedskære. For det andet er det et åbent spørgsmål, om de udenlandske medarbejdere accepteres, netop fordi man ved, at det er dem, der ryger først, når produktionskapaciteten skal tilpasses i nedadgående retning.

Jokeren i de positive historier: Konjunkturerne
Indledningsvis blev det påpeget, at danskere er blandt de arbejdstagere i Europa, som er mindst nervøse for globaliseringen, og de fem cases i denne årsrapport illustrerer hvorfor: Selv når danske virksomheder outsourcer, er det gået sådan, at kollektive afskedigelser ikke har været nødvendige. Og de kolleger fra Polen og Tyskland, som er kommet til de danske virksomheder, har der været brug for, og de er blevet integreret i et tæt samarbejde mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter. Men i alle casene fremgår det også, at konjunkturer for den enkelte virksomhed og i samfundet i almindelighed har spillet en vigtig rolle.

LEGO fik et uventet boost i salget, netop da der skulle outsources, og Alfa Laval havde en vækst i salget af pumper og ventiler netop i den periode, der ellers skulle have været skåret arbejdspladser. Både Føtex, Danish Crown og Ideal Combi oplever mangel på kvalificeret arbejdskraft, hvilket betyder, at man enten må sige nej til ordrer eller, at medarbejdere må gå på overarbejde. På bundlinjen ender både outsourcing og ansættelse af udenlandsk arbejdskraft med at være uden negative konsekvenser for de danske medarbejdere, og måske dét kan forklare, hvorfor danskere ikke frygter globaliseringen. Det har hidtil ikke kostet os noget.

Det store spørgsmål er, om det samme positive billede kan holdes, når og hvis konjunkturerne vender. Her bliver plus-sum spillet potentielt til et nul-sum spil. Når det gælder udenlandske medarbejdere i Danmark, kan man som nævnt spørge, om de udenlandske medarbejdere afskediges først – eller har nogle af de nye medarbejdere vist sig så gode og stabile, at de foretrækkes frem for danske medarbejdere? Konkret er det en udfordring, som Danish Crown meget snart skal møde. Tilsvarende kan en mere en mere stabil udvikling i en vigende økonomi og i et stadig hårdt konkurrerende marked betyde, at virksomheder må outsource, men nu med afskedigelser til følge.

Det almindelige løft i uddannelser i andre lande kan også betyde, at outsourcing ikke kun drejer sig om arbejdsintensive funktioner eller lavere kvalificeret medarbejdere. Danske virksomheder kan vælge, at produktudvikling og indkøring af ny teknologi finder sted andre steder i verden, og at den danske virksomhed dermed rykker ned i koncernens interne værdikæde.

Pointen her er, at konjunkturer i Danmark de seneste ti år måske har spillet en betydelig rolle for, at danske arbejdstagere ikke i samme grad som arbejdstagere i mange andre lande har haft grund til at frygte globaliseringen. Kommer der recession, kan det være en betydelig udfordring for parterne på virksomhederne, selv om samarbejdssystemet, når det fungerer bedst med maksimal information og koordinering, kan afbøde negative konsekvenser. De virksomheder, som indgår i denne årsrapport, har givet et godt beredskab til sådanne kriser, og det har vist vejen frem: Åben kommunikation i rette tid – og her er samarbejdsudvalget et vigtigt forum.

Perspektivering
De fem cases i årsrapporten illustrerer på mange måder best practice ved organisationændringer i almindelighed og ved outsourcing og rekruttering af udenlandsk arbejdskraft i særdeleshed. Det handler om rettidig information og kommunikation, og det er oplagt, at samarbejdsudvalgene er meget vigtige fora for dette. Når det kører bedst, laves planer, så medarbejdere kan nå at indstille sig på de nye tider. Ved outsourcing kan det kan handle om efteruddannelse, så den enkelte er klar til ny teknologi i virksomheden, eller så den enkelte står bedst muligt rustet til et nyt arbejde. For nogen kan det måske være en aftrædelsesordning, der er aktuel. Ved ansættelse af udenlandsk arbejdskraft kan det være at give fleksibilitet nok til, at de danske medarbejdere kan oplære de nye medarbejdere via sidemandsoplæring. Som ved alle organisationsændringer er det absolut vigtigste, at alle medarbejdere kan se sig selv i den nye organisation – selv om den måske fodrer stor omstillingsparathed.

Samarbejdsudvalgets involvering sikrer også, at alt går ordentligt til, når den udenlandske arbejdskraft kommer til landet. Som alle casene viser, er hele den koordinerende indsats mellem virksomhed, myndigheder og andre aktører – boligudlejere, banken, lokalbefolkningen – en betydelig opgave, som særligt samarbejdsudvalget står for. Dermed strækker samarbejdsudvalgets opgaver sig ud over virksomheden, selv om det selvfølgelig kommer virksomheden til gode.

På længere sigt tegner der sig imidlertid nogle udfordringer i samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere, som også handler mere overordnet om, hvordan Danmark og danske medarbejdere bliver en integreret del af den globale arbejdsdeling.

Beslutningen om ansættelsen af udenlandsk arbejdskraft har øjensynligt ikke været noget stort problem på virksomhederne; der har simpelt hen været brug for arbejdskraften, og i den forstand har den været velkommen. Til gengæld peges der i flere af casene på, at når først de nye kolleger kommer på virksomheden, er der medarbejdere, der ser lidt skævt til de nye udenlandske kolleger. Her synes der at være en vigtig erfaring at arbejde videre med i samarbejdsudvalgene: Integrationen af kollegerne finder sted i det daglige arbejde, og her må det sikres, at de medarbejdere, der skal lære de nye op, får den tid og det rum, der er brug for, fordi det kan tage mere tid på grund af sprogproblemer.

Her er det også værd at gøre sig overvejelser over, at både udenlandske arbejdstagere og virksomhederne kan have ganske forskellige visioner om ansættelsesforholdets varighed. Virksomhedernes behov for arbejdskraft er meget forskellige. Der kan være brug for midlertidig arbejds- kraft, hvor virksomhedernes incitament til at integrere medarbejderne i samarbejdet er begrænset, samtidig med at medarbejdernes lyst til at integrere sig helhjertet er begrænset. I sådanne situationer kan der være behov, af hensyn til alle parter, for mere løs tilknytning til virksomheden og det danske arbejdsmarked, og i sådanne situationer kan lysten til at organisere sig være begrænset – for måske er man ikke på virksomheden eller i landet om tre måneder. Et andet scenarium er virksomheder, som faktisk ønsker at knytte medarbejdere mere fast til virksomheden, efteruddanne og opkvalificere dem, men som på grund af manglende tilknytning til virksomheden og til det danske arbejdsmarked mister potentielt gode medarbejdere. Her kan samarbejdsudvalget spille en meget vigtig rolle i tilrettelæggelsen af en fastholdelsespolitik, måske i samarbejde med lokale myndigheder. Også i det daglige arbejde kan det være af stor betydning for integrationen af en medarbejder, at alle kan inddrages i samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere, så der ikke skabes et A- og B-hold på virksomheden. Oplagt er sproget være et problem, hvorfor ’isbrydere’ i form af udenlandske men dansktalende medarbejdere kan være afgørende for integrationen af nye medarbejdere.

Som påpeget er outsourcing noget, som en ud af fem danske virksom- heder har benyttet sig af i løbet af de seneste fem år, og alt tyder på, at det bliver endnu flere i fremtiden. Outsourcing er med andre ord et vilkår, en mulighed, som virksomhederne konstant forholder sig til – og det handler derfor nu om at finde måder at diskutere emnet på, som ikke tegner katastrofer for medarbejdere og virksomhed op. Som flere af case-studierne viser, er den første outsourcing traumatisk – mens de efterfølgende bliver diskuteret langt mere offensivt og ofte ses som et nødvendigt element i en styrkelse af virksomhedens konkurrenceevne. Spørgsmålet er, om emnet skal indarbejdes mere eksplicit i samarbejds- aftalen. Dermed kunne det måske sikres, at diskussionen tages op i god tid og på en måde, så alle parter er med fra starten af processen – et element, som er blevet fremhævet i flere af casene i årsrapporten.

De fem cases i denne rapport viser, at samarbejdet og ikke mindst samarbejdsudvalgene er meget vigtige brikker i de organisationsændringer, som outsourcing og integration af udenlandske medarbejdere udgør. Det kan imidlertid også bekymre, hvordan det går på virksomheder, hvor samarbejdet er mere anspændt og problematisk end på de fem case-studier i denne årsrapport. Nogle steder bruges fx outsourcing som en trussel i forhandlingsspillene på virksomhederne, og så vil globalisering og alt hvad det indebærer ses som en trussel mere end som en mulighed. På de fem virksomheder her i årsrapporten er globalisering blevet en mulighed, men alle steder stiller de globale udfordringer nye krav til samarbejdsudvalgene. Spørgsmålet er, om de retningslinjer, som Samarbejdsaftalen opstiller, på længere sigt skal justeres og opdateres, så globaliseringen indgår som et naturligt og dynamisk aspekt i samarbejdsudvalgenes arbejde, der retter sig mod en offensiv tilgang til globalisering. Virksomhederne i denne årsrapport har i hvert fald vist hvordan.

Referencer
Danmarks Statistik (2008): International Sourcing. Moving Business Functions Abroad. København: Danmarks Statistik.

ERM (2007): Restructuring and the impact of globalisation. ERM Report 2007. Dublin: The European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.

Etableringsundersøgelsen 2003: Danske virksomheders etablering i udlandet. København: Dansk Industri og Handelhøjskolen.

Hirst, P. & Thompson, G. (1996): Globalization in Question. London: Polity Press.

Navrbjerg, S.E. (2006): Ledelse på tværs af grænser – konsekvenser af virksomhedsovertagelser i Danmark. Forskningsnotat nr. 67. København: FAOS. faos.sociology.ku.dk/dokum/fnotat67.pdf

Navrbjerg, S.E. (forthcoming): Virksomhedsovertagelser og den danske model. Et case-studie af den danske models styrke og svagheder på virksomhedsplan. Forskningsnotat. København: FAOS.

Pedersen, T. (2004): Dansk erhvervslivs placering i globaliseringen. Århus: Magtudredningen og forfatteren.

Wallerstein, I. (2000): “Globalization or The Age of Transition? A Long-Term View of the Trajectory