Fornyelse indefra eller udefra?

Af Niels Møller, Lektor og sektionsleder Teknologi, organisation og arbejde, DTU Management

Fornyelse i virksomhederne kan komme indefra og fornyelsen kan være inspireret udefra. De to udsagn lyder som almindelig snusfornuft. Det virker også som almindelig snusfornuft, at der er tale om et ”både og” ikke et ”enten eller”. Men hvis vi ser tilbage på, hvad der har skabt forandring i virksomheder gennem de sidste hundrede år, er forholdet mellem indefra og udefra mere kompliceret. Frederic Winslow Taylor indledte videnskabeliggørelsen af ledelse af virksomheder for 100 år siden. Et af Taylors vigtigste princip var at rationalisering og udvikling af arbejdet skulle foretages af ingeniører uden medarbejdernes medvirken. Taylor havde oplevet, at arbejderne lagde loft på tempoet og var modstandere af rationalisering, og han mente ikke, lederne kunne stole på, at medarbejderne aktivt ville medvirke til rationalisering af arbejdet. Fornyelse skulle komme udefra og top down oppefra. Op igennem det forrige århundrede så vi en omfattende udvikling af anbefalinger og koncepter om god ledelse og virksomhedsudvikling. Disse anbefalinger blev med større og mindre succes forsøgt anvendt i virksomheder af konsulenter og uddannede ledere. Fra omkring 70’erne opstod et marked, hvor konsulentfirmaer udbød en stadig strøm af produktionskoncepter (JIT, BPR, Lean). Produktionskoncepterne blev solgt som enkle opskrifter, som var lige til at implementere måske med lidt hjælp fra en ekstern konsulent. Koncepterne gav mange virksomheder inspiration til fornyelse, men ofte blev forventningerne ikke indfriede. Det viste sig ofte, at det var svært at skabe fornyelse ud fra de strømlinede koncepter og konsulentråd. Her har vi igen, som med Taylor, en masse eksempler på fornyelse udefra og oppefra, som ikke virkede godt nok. På samme måde som virksomhederne blev mere eller mindre effektivt fornyede udefra med opskrifter på god ledelse, blev de udsat for en stadig løbende teknologisk fornyelse. Denne fornyelse var mere effektfuld end ledelseskoncepterne og skabte i nogle tilfælde radikale ændringer i virksomhederne i form af IT styring af maskiner og processer samt helt nye arbejdspladser med udstrakt anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi for eksempel PC arbejdspladser og call centre (Møller 2008). Den teknologiske fornyelse udefra var ledsaget af vanskelige ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer, som man ikke havde forudset. I midten af firserne blev det klart, at teknologisk fornyelse kræ- vede organisatorisk fornyelse for at virksomhederne skulle få det optimale udbytte ud af teknologien. I slutningen af firserne begyndte forskere og konsulenter at tale om begreber som ”den lærende organisation”, vidensdeling, vidensledelse, praksisfællesskaber og så videre. Det hang sammen med, at forskerne havde opdaget, at der skete masser af udvikling i virksomhederne baseret på medarbejdernes erfaringer. Erfaringerne blev imidlertid ikke anerkendte eller delt med andre medarbejdere og ledere. Rationaliseringen skete ofte i det skjulte og blev ikke formidlet videre til hele virksomheden. Der blev derfor talt meget om skjult viden i denne periode. I denne periode blev det klart, at virksomheden ikke kun producerede varer og serviceydelser. Der blev produceret viden, som var til internt brug og afgørende for virksomhedens udvikling og konkurrenceevne. Fra nu af begyndte man at tale om fornyelse indefra med henblik på at udføre arbejdet mere rationelt ved at trække på medarbejdernes erfaringer og engagement. Det betød, at ledere og medarbejdere i danske virksomheder begyndte at gøre op med Taylors princip om at medarbejderne skulle holdes langt væk fra fornyelsen og rationaliseringen af arbejdet. Der opstod en stadig klarere forståelse for at medarbejdernes viden og deltagelse i fornyelsen af virksomheden var afgørende for udviklingen af konkurrenceevnen. 

Et godt eksempel på at medarbejderne rationaliserer arbejdet finder du i beskrivelsen af Brødrene Hartmanns Fabrikker. Her konstaterede lederne og medarbejdere, at en operatør skulle håndtere 43 forskellige parametre for at få en æggebakke til at se rigtig ud. Medarbejderne udviklede herefter selv en bedste praksis (en standard) for arbejdet. I 90’erne i forrige århundrede blev der gennemført en omfattende indsats for at komme det ensidige, gentagne arbejde til livs. Netop den slags sundhedsskadeligt arbejde, som var en effekt af anvendelsen af Taylors principper. Her gik arbejdsmarkedets parter sammen om at sige farvel til Taylor og satsede på at skabe en udvikling af arbejdet, der reducerede det sundhedsskadelige arbejde. Målet blev delvist nået og der blev opnået mange erfaringer med at udvikle løsninger på basis af virksomhedernes egne erfaringer og i et lokalt samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Hvad er virksomhedens sociale kapital? For lidt over fem år siden formulerede en række danske arbejdslivsforskere begrebet ”virksomhedens sociale kapital”. Det er et begreb, der udtrykker vigtige forudsætninger for at skabe fornyelse indefra i fællesskab mellem ledere og medarbejdere. Det er et begreb, der sammenfatter hvad der karakteriserer det daglige samarbejde om at løse kærneopgaven. Begrebet sætter de fælles kompetencer til at samarbejde på en formel. Det har vist sig muligt at operationalisere og måle virksomhedens sociale kapital (Olesen 2008). Det kan være svært at sætte ord på den sociale kapital. Læs beskrivelsen af samarbejdet i Københavns Lufthavn, hvor man sammenfatter karakteren af samarbejdet med begrebet ”CPH ånden” og giver en række gode eksempler på, hvordan ”CPH ånden” kommer til udtryk. Virksomhedens sociale kapital er et nyt begreb, som har fået stor opmærksomhed i Danmark i de senere år. Startskuddet til opmærksomheden var resultatet af en undersøgelse af en række svineslagterier, der viste, at selv om arbejdets indhold var det samme i slagterierne, betød de sociale relationer meget for det psykiske arbejdsmiljø (Hasle og Møller 2005). Denne opmærksomhed resulterede i første omgang i Arbejdsmiljørådets udgivelse af en hvidbog om virksomhedens sociale kapital (Olesen 2008) og en efterfølgende konference i 2009. Konferencen blev fulgt op et år senere med en konference for virksomheder, der arbejdede med udvikling af social kapital. Konferencen var organiseret af arbejdslivsforskere i samarbejde med en række fagforbund og arbejdsgiverorganisationer Virksomhedens sociale kapital er defineret ved tre komponenter: Samarbejde, tillid og retfærdighed. Disse tre komponenter karakteriserer samlet virksomheden og dens potentiale til samarbejde om udførelsen af virksomhedens forretningsmæssige opgave. Høj grad af social kapital i virksomheden betyder, at medarbejderne har kompetencer til at samarbejde smidigt og løse dagligdagens problemer. Høj grad af social kapital er også udtryk for ledernes kompetencer og evner til at understøtte medarbejderne i udførelsen af arbejdet og skabe de rette betingelser for arbejdets udførelse. Social kapital indebærer, at det daglige arbejde forløber lettere, men kan også betyde, at virksomheden er bedre til at håndtere uforudsete hændelser, som skal klares ved, at man hurtigt løser opgaver på tværs. Et godt eksempel på samarbejde på tværs gives i beskrivelsen af, hvad der skete da sprinkleranlægget gik i stykker i Københavns Lufthavn og der røg 40.000 liter vand ud i terminalen. Tillid mellem ansatte indbyrdes og mellem ansatte og lederne er et vigtigt element i virksomhedens sociale kapital. Høj grad af tillid betyder, at det daglige arbejde forløber smidigt og uden konflikter. Der bruges kun begrænsede ressourcer til kontrol af arbejdets udførelse og medarbejdernes præstationer. Læs historien om IKEAs ”hulemøder”. Her får du et godt eksempel på, hvordan der træffes legitime og retfærdige beslutninger i en tillidsfuld og åben dialog mellem ledere og medarbejderen. Retfærdighed er den tredje faktor i karakteriseringen af virksomhedens sociale kapital. Denne tredje faktor er et vigtigt element i forståelsen af samarbejdet i virksomheden. Udgangspunktet er, at ingen virksomhed fungerer uden konflikter, der udspringer af aktørernes interesser. Der vil altid opstå konflikter om fordelingen af byrder og goder. Det afgørende for at man i denne sammenhæng kan tale om høj grad af social kapital er virksomhedens evne og tradition for at løse disse konflikter på en måde, der opleves som retfærdig af ledere og medarbejdere. Læs historien om afskedigelser i Københavns Lufthavn. Her får du et godt eksempel på, hvordan tillid og retfærdighed virker positivt ved svære beslutninger. Virksomhedens sociale kapital og konkurrenceevne Det er mennesker, som løser arbejdsopgaverne i den enkelte virksomhed, og det er mennesker, som får produktionssystemer til at hænge sammen. Et afgørende element i styrkelse af produktiviteten i danske virksomheder er at give mennesker de bedste betingelser for at både enkeltvist og sammen at løse deres opgaver. Selvstændige medarbejdere som samarbejder med hinanden og deres ledere baseret på tillid giver et godt afsæt for udviklingen af virksomhedernes produktivitet. Ideen om samarbejde som afløsning af bureaukrati og taylorismens ledelsesform har vist sig at være økonomisk bæredygtig (Heckschner 2007, Adler 2006, Sabel 2006). Internationalt er forskningen blevet opmærksom på det store potentiale i samarbejde og social kapital (Adler 2009, Nahapiet 2009). Det har vist sig bl.a. i så forskellige områder som flyselskaber og på hospitaler (Gittell 2007, Gittell 2009) Virksomhedens sociale kapital sætter fokus på den økonomiske betydning af et godt eller dårligt samarbejde i virksomheden. Virksomhedens sociale kapital spiller en stor rolle for virksomhedens økonomiske formåen på samme måde som human kapital og den materielle kapital (teknologien). Høj grad af social kapital er med andre ord en produktivitetsfaktor på linje med medarbejdernes kompetencer og produktionsteknologiens effektivitet. Der foreligger allerede en del solid forskning, der viser denne positive sammenhæng mellem social kapital og produktivitet (Kristensen 2010). Det er endvidere interessant, at danske virksomheder ligger helt i top med hensyn til social kapital, når vi sammenligner med andre lande i Europa. Det skal ses i sammenhæng med, at Danmarks produktivitet er faldet i de senere år og industrijobs outsources til udlandet. Ganske vist fra en stærk position, men det er naturligvis bekymrende. Derfor tales der meget om omkostninger og arbejdsproduktivitet i medierne. Videre er der peget på, at Danmarks konkurrenceevne er svækket, og at der dermed er en potentiel trussel for dansk velstand. Danmarks konkurrenceevne hænger imidlertid ikke primært sammen med arbejdsproduktiviteten i virksomhederne. Det afgørende for konkurrenceevnen er værditilvæksten per arbejdstime og dermed de faktorer, der bestemmer værditilvæksten. Det, der bestemmer virksomhedernes konkurrenceevne, er, hvorvidt de lever op til kravene om kvalitet, pålidelighed, hastighed, fleksibilitet og omkostningsniveau. Der er med andre ord brug for at bredere produktivitetsbegreb end det traditionelle, der fokuserer på arbejdsproduktiviteten. En af metoderne til at skabe kvalitet, pålidelighed, hastighed, fleksibilitet i virksomheder er formodentlig yderligere at udvikle den unikke styrkeposition danske virksomheder allerede besidder: Social kapital. Læs hvordan Kronevinduer netop klarer sig i den globale konkurrence ved at være fleksibel, hurtig til omstilling og ved at satse på kvalitet. Social kapital er måske opskriften på, hvordan attraktive og konkurrencedygtige industriarbejdspladser bevares i Danmark. Social kapital og godt psykisk arbejdsmiljø Virksomhedens sociale kapital opfattes nogle gange som et udtryk for medarbejdernes komfort: ”Virksomheden er social og det er rart at være i virksomheden”. Denne opfattelse af social kapital er en misforståelse. Virksomhedens sociale kapital forsøger at sætte ord på en vigtig ressource i virksomheden. En vigtig ressource på linje med den humane kapital og den materielle kapital. Det er en ressource, som er mere uhåndgribelig, men som påpeget ovenfor har den sociale kapital stor betydning for produktivitet og konkurrenceevne. Virksomhedens sociale kapital er altså en ressource og produktivitetsfaktor, men forskningen peger på, at det også er en vigtig faktor for det psykiske arbejdsmiljø. Her skal man være opmærksom på, at virksomhedens sociale kapital er ikke et samlet begreb for det psykiske arbejdsmiljø eller et nyt element i forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø. Ganske vist er det klart, at medarbejdernes oplevelse i det daglige af et godt samarbejde, tillid og retfærdighed har væsentlig betydning for deres generelle oplevelse af trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø. Men de øvrige faktorer i det psykiske arbejdsmiljø er uafhængige af social kapital. Derfor er der tale om reel ny viden, når forskningen viser, at høj grad af sociale kapital korrelerer positivt med de faktorer, der er grundlaget for et godt psykisk arbejdsmiljø og reducerer forekomsten af de faktorer (for eksempel stress), der er udtryk for et dårligt psykisk arbejdsmiljø (Olesen 2008, Kristensen 2010). Det er dog ikke sådan, at høj grad af social kapital kan afskaffe ensidigt, gentaget arbejde i slagterier eller call centre. Men social kapital kan betyde, at medarbejderne har et bedre psykisk arbejdsmiljø i forhold til sammenlignelige arbejdspladser. Det er heller ikke sådan, at virksomhederne kan droppe arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet og blot satse på udvikling af deres sociale kapital. Men forståelsen af den sociale kapital, som udtryk for værdien af samarbejdet og den løbende fornyelse indefra er et godt argument for udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø over en bred kam. En vigtig forudsætning for tillidsbaseret samarbejde er medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø. Medarbejdere som mistrives i deres arbejde yder ikke en optimal indsats hverken individuelt eller kollektivt. Det betyder, at også medarbejdernes trivsel bliver en konkurrencefaktor. Øget trivsel øger muligheden for, at medarbejderne engagerer sig virksomheden og har overskud til at satse på udvikling og samarbejde. Lean og en ny medarbejderrolle Udviklingen af nye samarbejdsformer har længe været på vej i danske virksomheder, helt tilbage fra samarbejdsforsøgene i 70’erne i forrige århundrede, som arbejdsgiverforeninger og fagforbund tog initiativ til. Denne udvikling har på mange måder forsøgt at bryde med de bureaukratiske og tayloristiske ledelsesprincipper. Ofte ses lean konceptet som en fortsættelse af de tayloristiske principper. Men ser man nærmere efter er der en vigtig forskel. Set i et historisk perspektiv beskriver leanprincipperne klart udviklingen af en ny rolle for medarbejdere. Taylor ville vride sig i sin grav, hvis han hørte om det helt centrale lean princip, at medarbejderne bør deltage aktivt i den løbende udvikling af arbejdet. Dette princip - skrevet på papir - bliver ikke altid fulgt i virkelighedens verden, når lean konceptet indføres. Det er imidlertid en åbning for yderligere at styrke de danske samarbejdstraditioner og virksomhedens sociale kapital. Lean principperne kan bruges til at gøre op med den meget umyndiggørende og begrænsede rolle, som arbejderne har haft i det industrielle samfund. Lean åbner for en ny rolle, som man kan kalde ’den myndige producent’. Det er betegnelsen for en medarbejder, der både får, men især tager ansvar og som vil gøre modstand, hvis lean fjernes eller opgives af virksomheden. En myndig producent er en medarbejder, der er anerkendt og respekteres, og som en naturlig ting kræver deltagelse i virksomhedens udvikling, men som også tager ansvar for at forholde sig aktivt til ubehagelige ændringer i virksomhedens vilkår. Hvis der skal skabes nye roller for medarbejdere og ledere skal de to parter være i stand til at udvikle virksomhedens sociale kapital og skabe tillid og retfærdighed i virksomheden. I en global sammenhæng har danske virksomheder et forspring, fordi de har fået den ind med modermælken. Social kapital er en del af den danske kultur og også indbygget i virksomhedernes værdier. I 2010 blev der afsluttet et forskningsprojekt om lean og psykiske arbejdsmiljø. ”Lean uden Stress” (Edwards 2010). Projektet havde fulgt udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø over nogle år i ti danske virksomheder. Generelt viste projektet, at lean ikke forringer det psykiske arbejdsmiljø. Lean er med andre ord ikke automatisk ”mean”, som det ofte er blevet påstået. Dette resultat svækker modstanden mod lean, men der er alligevel brug for en aktiv indsats for både en reel fornyelse og et endnu bedre arbejdsmiljø.

Projektet viser endvidere, at indførelsen af lean giver medarbejderne mere indflydelse på udviklingen af deres arbejde. Det er et resultat, der peger på, at den danske samarbejdskultur fortsat er meget rodfæstet i virksomhederne. Men projektet viser også, at medarbejdere i de fleste af undersøgelsens virksomheder får et ansvar, men ikke selv kæmper for at udvikle rollen. Medarbejderne tager ikke ejerskab til den nye rolle. Manglen på aktivt ejerskab viser sig ved at medarbejderne udtrykker, at de håber, at lean ”snart går over” eller ved at de kun deltager passivt i lean aktiviteterne. Danske medarbejdere siger, de gerne vil deltage i virksomhedens udvikling, og lederne gerne vil give dem plads. Men meget af hundrede års lønmodtager- og arbejdslederbevidsthed hænger ved og vanskeliggør udviklingen af nye roller for medarbejdere og ledere. Det er, når medarbejderne ikke alene har fået, men også tager ansvaret for at forbedre og udvikle processer i virksomheden, at leankulturen for alvor slår rod i virksomheden. Indførelsen af lean ledsages således af en kamp mellem to allerede eksisterende kulturer i virksomhederne, som aktørerne ikke altid er bevidste om. Det er ved, at medarbejdere og ledere gør sig disse modsætningsfulde værdier klare, at de kan skabe den transformation af virksomhedens samarbejdskultur, som lean konceptet lægger vægt på. Fornyelse indefra og Danmarks konkurrenceevne Danmarks konkurrenceevne skal naturligvis styrkes ved at styrke de eksterne input til virksomhederne i form af forskning, veluddannede medarbejdere og et fleksibelt arbejdsmarked. Men i debatten om den tabte produktivitet ses der ofte bort fra den styrke, der ligger i danske virksomheders høje grad af social kapital og samarbejdsevne. Danske virksomheder ligger blandt de højeste med hensyn til social kapital. Det er en styrkeposition, der bør fastholdes og udvikles for at styrke Danmarks konkurrenceevne i en global verden. Danske virksomheder kan og skal ikke konkurrere på omkostninger og traditionel arbejdsproduktivitet, men derimod på deres evne til at levere den nye form for produktivitet: kvalitet, pålidelighed, hastighed, fleksibilitet og lavt omkostningsniveau. Danske virksomheder er formodentlig nogle af de bedst rustede i verden til at levere denne form for produktivitet. Vi er imidlertid ikke tilstrækkelig bevidste om, at vi med virksomhedernes sociale kapital har en betydningsfuld styrkeposition. Vi har det som fisken, der ikke er bevidst om, at den lever som ”en fisk i vandet”. Det er ved at arbejde bevidst med videreudviklingen af social kapital, at virksomhederne kan øge deres konkurrenceevne og skabe endnu mere attraktive arbejdspladser. Fornyelse indefra er en af nøglerne til at klare udfordringerne udefra. Litteratur Adler, PS, Heckscher, C, Towards collaborative community. 2006;The firm as a collaborative community: Reconstructing trust in the knowledge economy:11–06. Adler, PS, Benner, M, Brunner, DJ et al. (2009) Perspectives on the productivity dilemma. Journal of Operations Management;27(2):99–113. Edwards, Kasper, Anders Bojesen & Anders Paarup Nielsen: Lean og arbejdsmiljø – et dynamisk spændingsfelt. L&R Business. Gittell, JH, Seidner, R, Wimbush, J (2007): A social capital model of high performance work systems. Sloan Industry Studies Annual Conference, MIT Institute of Work and Employment Research; 1–35. Gittell, JH (2009): High performance healthcare : using the power of relationships to achieve quality, efficiency and resilience. New York: McGraw-Hill. Olesen, Kristian Gylling, Eva Thoft, Peter Hasle & Tage Søndergård Kristensen (2008): Virksomhedens sociale kapital. Hvidbog. Arbejdsmiljø- rådet & Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) 

Hasle P. og Niels Møller (2005): Fra en konfliktkultur til udvikling i fællesskab – social kapital i danske slagterier. Tidsskrift for Arbejdsliv 2005,7: 71-86 Heckscher, CC (2007): The collaborative enterprise: managing speed and complexity in knowledge-based businesses. Yale University Press, 2007. Kristensen, Tage Søndergaard (2010): Trivsel og produktivitet – to sider af same sag. HK Danmark. Møller, N., K. Mathiesen, I.M. Wiegman & O.H. Sørensen (2008): ”Development of Work in Call Centres”. Artikel i: Human Factors in Organizational Design and Management. Nahapiet, J (2009): Capitalizing on connections: social capital and strategic management.Social Capital: Reaching Out - Reaching In:205–38. Sabel, CF (2006): A real-time revolution in routines. The firm as a collaborative community: reconstructing trust in the knowledge economy:106–56.