Esbjerg Mejeri: ”Vi skal være med helt fremme i bussen med nye produkter”
Artiklen er fra Samarbejdsnævnets årsrapport 2012-13
Esbjerg Mejeri hører til under Arla-paraplyen. Mejeriets 190 medarbejdere er højt specialiserede i produktion af et meget stort sortiment af langtidsholdbare nicheprodukter, som går til eksport til store dele af verden.
Med sin beliggenhed mindre end en times kørsel fra grænsen til Tyskland er Esbjerg Mejeri udfordret på den internationale konkurrence. Desuden er Arla i sig selv en stor international virksomhed, hvor der også er intern konkurrence om, hvem der kan producere varerne mest lønsomt. Samtidig har produkterne en vis levetid, så det handler om hele tiden at se fremad. Den konstante fokus på konkurrence, udvikling og kvalitet gør det helt nødvendigt at satse på en kompetent, motiveret og veluddannet medarbejderstab. Gennem de sidste 5 har alle på virksomheden arbejdet med en fælles målsætning, og det giver godt arbejdsmiljø, god produktivitet og håb for fremtiden.
Men globaliseringen rummer konkurrencemæssige udfordringer på flere måder. Et af mejeriets nye produkter er gaveæsker med 12 udvalgte UHT-produkter til det kinesiske marked, hvor der er stor efterspørgsel efter danske specialprodukter af høj kvalitet. Kinesere med noget på kistebunden har tabt tilliden til deres egne producenter og vil gerne betale for gode varer.
Det gode samarbejde og viljen til kompetenceudvikling kom til verden efter en konflikt i 2007. Siden har der været en stor lyst fra begge sider til at udvikle virksomheden.
langtidsholdbare produkter, kræver det konstant omstilling af produktionsapparatet, og det stiller store krav til medarbejdernes samarbejdsevner og faglige kompetencer.
Kompetenceudvikling på gulvniveau
For øjeblikket har de hos Esbjerg Mejeri ca. 160 forskellige produkter, som dækker alt fra kakaomælk til indonesisk karrygryde. Samtidig har mejeriet rigtig mange nye produkter i pipelinen. Jan Vraa Mikkelsen har siddet i direktørstolen siden 2008, og han kan godt være lidt nervøs for, om de kan klare denne konstante omstilling: ”Jeg er meget glad for, at vi for nogle år siden for alvor fik sat noget mere tryk på kompetenceudviklingen – også på gulvniveau. Det er det, der gør, at ledelsen har frirummet til at samle strategierne.” Mejeridirektøren mener, at det er vigtigt at have medarbejderne med i strategiarbejdet. Det er ikke alle, som er lige interesserede i dette arbejde, men han mener, at mange får energi ud af at være med i at udvikle, hvad der er virksomheden tror på, de skal leve af i fremtiden. Fællestillidsrepræsentant Carsten Hjorth understreger også, at det stiller store krav til kollegernes omstillingsparathed: ”Når vi får nye kolleger siger vi ”velkommen til Arlas mest komplicerede og højteknologiske mejeri!””
I dag har mejeriet et stort fokus på strategisk kompetenceudvikling, men sådan har det ikke altid været. At få tid til kompetenceudvikling i en travl hverdag kan være en udfordring af de større. Jan Vraa Mikkelsen fortæller, at de hutlede sig lidt igennem: ”Vi var måske kvalt lidt i succes, for i mange år gik det bare op og op. Men konsekvensen var, at man aldrig nåede at komme frem til at få medarbejderstaben opgraderet. Alt skete lige her og nu, og det gav frustrationer.” Samarbejdsklimaet på mejeriet var blevet dårligt, og driften kørte for ringe. Samtidig havde man ikke overskud til at sikre, at der også i fremtiden var produkter at producere. På den baggrund satte virksomheden nogle initiativer i gang, som skulle forbedre kompetenceudviklingen.
Fleksibilitet giver effektivitet
Som svar på kompetenceudfordringen begyndte ledelse at se på mulighederne i medarbejderne og at nedbryde grænser. Det var ikke længere nok at bestride f.eks. jobbet som pakkedame, for virksomheden havde brug for mere fleksibilitet. Desuden var der en formodning om, at medarbejderne og kollegerne ville blive gladere, når de kunne håndtere flere områder. Carsten Hjorth fortæller: ”så længe man kommunikerer åbent og ærligt om, hvor vi skal hen, så føler folk også, at de er med i det. Det er udfordringer, vi skal klare sammen. Bare kommunikationen om ”hvorfor” gør, at folk går mere ind i det. Vi har i fællesskab bygget en samarbejdskultur op, og vi har et fundament, som gør, at vi kan tage de udfordringer op, som det kræver med de mange produkter.”
Teambuilding foregår i grupperne
I stedet for at fokusere på samarbejdet på hele mejeriet har de i Esbjerg fokuseret på samarbejdet internt i grupperne. En gang om året lukker mejeriet et par dage for at lave vedligeholdelsesopgaver. Under overskriften ”Kend dit mejeri” har de bl.a. lavet teambuilding. Samtidig fik de information om mejeriet strategier og forretningsplaner. Desuden har mejeriet også lean med, og det er sket med nøgleordet ”involvering”.
Nyt uddannelsesudvalg
Hos Arla har de lavet et bredt uddannelsesudvalg, hvor alle faggrupper er repræsenteret. Det hele er bundet op på en overordnet vision om ”at Esbjerg Mejeri altid har de rette kompetencer for at kan levere de bedste langtidsholdbare mejeriprodukter”. Dette skal ske ved at sikre relevant uddannelse eller udviklingsaktiviteter, som udvikler mejeriets medarbejdere og organisation på det faglige og personlige plan. Visionen er godkendt i samarbejdsudvalget, så alle er taget i ed på, at det er virksomhedens mål med uddannelse.
I det daglige fungerer uddannelsesudvalget sådan, at de på vegne af kollegerne planlægger, koordinerer og evaluerer alle uddannelsesaktiviteterne. Udvalget skal sørge for, at uddannelsesaktiviteterne foregår under optimal udnyttelse af økonomi og tid. Og endelig skal medlemmerne af udvalget være rollemodeller, som skal inspirere kollegerne til at uddanne og udvikle sig løbende gennem arbejdslivet.
Strategi for uddannelse
Det vedvarende kompetenceløft, som Esbjerg Mejeri har brug for i den internationale konkurrence, bygger på en strategi, som kan udmøntes i punktform:
- Hvad vil vi? (strategi)
- Hvad skal vi kunne? (kompetencebehov)
- Hvad kan vi allerede? (kompetenceberedskab)
- Hvad skal vi tilføres? (kompetencegab)
- Hvordan skal vi lære det? (uddannelses- og udviklingsaktiviteter)
- Hvad har vi lært? (evaluering- og effektsikring).
Fremgangsmåder ved kompetenceudvikling
Det er mejeriets overordnede målsætning, at alle medarbejdere skal kompetenceudvikles til at være på fagligt niveau. Hvis man er mejeriarbejder, er målet at blive mejerist. Arbejder man på lageret, er målet at blive uddannet indenfor lager og logistik.
Værktøjerne til at nå dette mål er mange:
- Mejeriet afholder dialogsamtaler
- Der kan være aftalte individuelle uddannelse / udviklings forløb
- Faglig udvikling for at kan udføre sin jobfunktion
- ex. Hygiejne-, Rengøring-, printer, instruktør udviklingsaktiviteter mv..
- Organisatorisk udvikling gennem virksomhedsrelateret aktiviteter
- ex. Barometer handlingsplaner og Kend dit Mejeri…
- Uddannelse gennem overenskomstens kompetenceudviklingsfonde, f.eks. aktiviteter gennem parternes aftalte procedurer.
Endelig kan kompetenceudvikling også være de daglige processer med feedback, evalueringer, udvidelse af ansvar, projektledelse – deltagelse, jobrotation, skifte arbejdsopgaver, skifte job, søge råd og vejledning, spørg kollega/netværk/leder, udfordres af mål og faglige udfordringer, inddrage erfaringer/kompetencer fra andre livsområder.
Kompetenceudviklingsfondene står bag
Finansieringen til efter- og videreuddannelsen foregår på forskellige måder. 22 Nogle gange kan finansieringen komme op til 204 kr./time. Det sker gennem Arlas interne kompetenceudviklingsfond suppleret med SVU, Statens Voksenuddannelsesstøtte. Desuden afholdes AMU-kurser med almindelig lønkompensation.
Kompetenceudvikling er mange ting
Da Arla er en virksomhed, som strækker sig over flere landegrænser, trækker et mejeri jævnligt på et andet mejeris kompetencer. Eksempelvis var 3 medarbejdere udsendt til et mejeri i Sverige, fordi de havde brug for noget hjælp. Carsten Hjorth nævner dette som en rigtig god form for vidensudveksling, som også gav megen inspiration for alle parter. Carsten Hjorth understreger vigtigheden af kompetenceudvikling ved at referere til et jobopslag for en anden stor virksomhed, hvor man fyrer de ufaglærte for at ansætte faglærte i stedet. ”Vi uddanner os til det faglige niveau for overhovedet at kunne bestride vores jobs i dag”. Endelig påpeger de i fællesskab, at strategien jo må holde vand, for medarbejderne bliver på virksomheden.
Positiv udvikling i sygefraværet
Medbestemmelse og godt samarbejde giver også et bedre arbejdsmiljø. Det har givet sig kontante udtryk på mejeriets årlige medarbejdertrivselsundersøgelse, som blev løftet fra 50 point i 2007 til 79 point i 2010. I samme periode faldt sygefraværet fra 7 til 3,8 pct.
Gruppearbejde er kompliceret
På spørgsmålet om, hvorvidt der fortsat er ting, som er svære at håndtere, nævner Jan Vraa Mikkelsen og Carsten Hjorth samstemmende, at gruppearbejdet endnu ikke har fundet sin endelige form, og at det kan give problemer. Det er lige nu organiseret på demokratisk vis, hvor der ikke er faste roller eller ledere i de enkelte grupper. Så en af udfordringerne er ansvarsfordelingen i gruppen, og det er en proces, som man ikke bliver færdig med fra den ene dag til den anden. På mejeriet er de også enige om, at uden den nye samarbejdsorganisering ville mejeriet ikke kunne overkomme de udfordringer og arbejdsmængder, som stigningen i produktiviteten kræver.
Faktaboks 1
Visioner for Esbjerg Mejeris uddannelsesudvalg
- at Esbjerg Mejeri altid har de rette kompetencer for at kan levere de bedste langtidsholdbare mejeriprodukter, ved at sikre relevant uddannelse eller udviklingsaktiviteter, som udvikler vores medarbejdere og organisation på det faglige og personlige plan
- at være forgangsmejeri i Arla med uddannelse og udviklingsaktiviteter
- at være kendt for at prioritere medarbejderudvikling højt
- at være en attraktiv og inspirerende elev- og arbejdsplads.
Faktaboks 2
Om Esbjerg Mejeri
- 190 medarbejdere, 2-3 holdskift, fast weekend & nat, 6 døgn/uge.
- Indvejer ca. 120 millioner kg mælk/år.
- 266 forskellige færdigvarenumre i 2013 stigende til ca. 366 i 2014.
- Leverer til alle salgsorganisationer i Arla.
Update maj 2016: Esbjerg Mejeri investerer i intelligens og kompetencer
Siden artiklen fra 2013 er der sket meget på Esbjerg Mejeri. Der er fortsat tryk på udvikling af nye nicheprodukter til verdensmarkedet. Mejeriet er gået fra at have 266 forskellige produkter til omkring 400. Medarbejderstaben er gået fra 190 til 230. Den konstante omstilling stiller store krav til styring og medarbejderdrevet innovation i dagligdagen. Alt dette kan kun lade sig gøre, fordi virksomheden er drevet på tillid.
Konstant fornyelse i samarbejdet
Esbjerg Mejeri har netop været igennem et forløb med Samarbejdsnævnets konsulenter for at udvikle samarbejdet. Det var ikke fordi, der egentlige var større problemer på samarbejdsfronten i SU, men man var på virksomheden enige om, at området kunne udvikles yderligere til gavn for arbejdsmiljøet og konkurrenceevnen. Fællestillidsrepræsentant og næstformand for SU Carsten Hjorth fortæller om baggrunden: ”Vi er stadig et godt par. Men ligesom i ethvert andet parforhold får vi jo nogle vaner, hvor vi nogle gange bliver blinde for nogle ting. Vi er på et højt niveau med vores strukturer og vores måde at samarbejde på, som sker gennem åben og respektfuld dialog. Denne ”blindhed” har vi lige taget hånd om nu, hvor vi skal have set nogle dårlige vaner i samarbejde efter i sømmene. Det kan være lige fra at sidde med en computer på møderne til at kigge på, hvad vi er til for som samarbejdsudvalg.” Mejeridirektør og formand for SU Jan Vraa Mikkelsen tilføjer: ”vi har hele vejen igennem været gode, når det gælder. I virksomheden er der et meget højt engagement – ikke mindst blandt SU-medlemmerne. Det store engagement kan give sig udslag i, at mindre sager kan komme til at fylde for meget. Jeg tror, vi er enige om, at vi af og til kan blive overengagerede, og at tonen kan blive lidt for hård.”
Samarbejdsudvalget ønskede samtidig at løfte ambitionerne for arbejdet i SU. Til brug for dette serviceeftersyn hidkaldte mejeriet to af Samarbejdsnævnets samarbejdskonsulenter til at komme med friske indspark til den fortsatte fornyelse af samarbejdsrelationerne. Paw S. Jensen fra 3F og Torben Jans fra DI har været på besøg et par gange indenfor det seneste år, og det nævner Carsten Hjorth som en spændende og udviklende oplevelse: ”Det er jo komplicerede ting, vi skal arbejde med og forstå, og samtidig skal vi kommunikere det ud i hele organisationen på en kort og enkel måde, hvilket stiller store krav til SU.
For Carsten Hjorth handler den konstante udvikling i SU’s arbejde også om kommunikation, for han finder det vigtigt, at det arbejde, der ligger i SU, bliver bredt ud på virksomheden, så også ansvaret for beslutningerne ikke kun skal hvile på nogle få personers skuldre.
Jan Vraa Mikkelsen fortæller, at han ikke måler samarbejdet på, hvor meget bon-kammerater man er. Det er resultaterne, der tæller. Men derfor skal tonen i det daglige være i orden.
Begge udtaler samstemmende, at det er vigtigt at have et fælles billede af, hvad der faktisk foregår. Det nytter ikke at foregøgle hinanden noget eller putte med fakta.
Hvorfor går det godt i Esbjerg?
På trods af de skærpede konkurrencevilkår går det fremad for Esbjerg Mejeri. Da Samarbejdsnævnet sidst besøgte Esbjerg Mejeri i marts 2013 var der 190 medarbejdere – i dag et tallet vokset til 230. Jan Vraa Mikkelsen har en lang række grunde til, at det går godt. De har i dag lettere ved at tiltrække kvalificeret arbejdskraft, og mejeristlærlingenes færdigheder fra folkeskolen er generelt bedre end for bare fem år siden. Virksomheden har i dag meget lettere ved at finde faglærte håndværkere, da presset fra offshore-industrien i Nordsøen er aftaget.
Da mejeriet gennem en årrække har arbejdet på at få kompetencerne bredt ud til medarbejderne på gulvet, kan virksomheden omstille produktionslinjerne selv. Det betyder hurtigere omstilling og dermed øget konkurrencedygtighed. ”Vi er meget omstillingsparate og gode til at jagte nye muligheder”, siger mejerichefen og tilføjer, at ”så er vi hurtigt i gang og det vinder vi rigtig mange produkter på i sidste ende.”
Esbjerg Mejeri behøver ikke så store ordrer for at kunne levere til kunderne. Mange små produktionslinjer er sammenlagt med hurtigheden ved omstilling væsentlige succesparametre. Mejeriets foreløbige succes har nogle specielle produktgrupper som omdrejningspunkt. Det startede med laktosefri produkter, så kom en producent med licensproduktion af café latte-produkter, og endelig laver mejeriet babyprodukter til det følsomme område 0-6 måneder, hvor kravene nærmer sig medicinalindustriens. Disse produktgrupper har fungeret som løftestang til rigtig mange nye kunder og produkter.
Flere og flere af de store internationale kunder stiller nu også etiske krav for at bruge mejeriet som leverandør. En kunde kommer således et par gange om året og tjekker medarbejdernes lønsedler for at se, at de får den løn, de skal have, og at de ikke har for meget overarbejde. De stiller også krav om arbejdssikkerhed. Det er nogle emner, som en velorganiseret dansk arbejdsplads kan honorere.
Det kinesiske eventyr
Esbjerg Mejeri udskiber hver uge 5-10 containere til Kina. Det kinesiske marked er spændende, da kineserne har ringe tillid til deres egne fødevarer og stiller høje etiske krav til importerede fødevarer. Arla er verdens største økologiske producent, og det er et argument, som tæller i verdens mest folkerige land. Da Arla er andelsejet, har virksomheden styr på hele fødekæden fra jord til bord, og det betyder, at alt kan dokumenteres. I Kina er det lovpligtigt at sætte en sporingskode på alle fødevarer. På den måde kan forbrugerne på en hjemmeside finde alle informationer om et produkt. Det er noget, som i høj grad fremmer troværdigheden og dermed konkurrencekraften.
Udfordringer til samarbejdet
Kvalitetskrav og den store kompleksitet i produktionen er udfordringer, som kan trække energien ud af samarbejdet. Der kan opstå fejl, og man kan komme bagud. Derfor ønsker mejeriet at få mere assistance i form af it-styring af processerne til at lette det daglige arbejde og bevare overblikket. Jan Vraa Mikkelsen fremhæver mejeriets succes i to meget enkle punkter: flad ledelsesstruktur og gensidig tillid. Men samtidig skal virksomheden agere i et marked, hvor kunderne er mere hårde end nogensinde. Hvis man ikke leverer som forventet, er der kort lunte i forhold til at finde en anden leverandør. 99% af ordrerne skal leveres til tiden, og det kan præge samarbejdet i negativ retning for alle på mejeriet.
Carsten Hjorth fortsætter: ”Vi skal leve af at være omstillingsparate – og vi skal være gode til bøvlet. Vi skal som organisation forstå, at vores arbejdsområde er bøvlet.”