Blikkenslagervirksomheden Christoffersen & Knudsen: ”Det er de sidste 1-2 procent, der tæller i konkurrencen”

Samarbejdsnævnet DA-FH har i samarbejde med TeamArbejdsliv netop udviklet et dialogspil, som er et tilbud til alle medlemsvirksomhederne. Blikkenslagervirksomheden Christoffersen & Knudsen har som de første afprøvet spillet. Det skete på baggrund af deres ønske om at få et frisk pust til arbejdet i samarbejdsudvalget. Virksomheden følte, at deres SU var gået i stå, og de havde blik for, at den sociale kapital i virksomheden er noget, som gavner både deres medarbejderes trivsel og virksomhedens konkurrenceevne. Men det skulle på skinner – og det kom det. Ved hjælp af Dialogspillet og samarbejdskonsulenterne fra DA og FH.

Virksomheden har i alt ca. 100 ansatte og renoverer omkring 1.000 lejligheder om året. Vi møder direktøren og tillidsrepræsentanten på arbejdspladsen ved Avedøre Store Hus, hvor 12 medarbejdere er i gang med en komplet renovering af faldstammer og vandinstallationer i den godt 40 år gamle og markante ejendom. Det bliver til levering af 10 færdige boliger om ugen.

Lars Mouritzen, tillidsrepræsentant. Har været i virksomheden 16 år og været TR to gange.
Birger Villirs, direktør og ejer af Christoffersen & Knudsen. Har været i virksomheden i 28 år.

Udgangspunkt: Stilstand i Samarbejdsudvalget

Tillidsrepræsentant og næstformand i SU Lars Mouritzen fortæller, at virksomhedens SU var gået i stå: ”Vi sad og tæskede i de samme problemer, og det var lidt kedeligt”. Møderne formede sig sådan, at formanden sad og læste op af referatet fra forrige møde, ”og så kom vi ind på nogle emner, som vi alligevel ikke rigtig fik taget fat i”. Formalismen i udvalgsarbejdet havde taget over.

Direktør og formand for SU Birger Villirs fortæller videre: ”Jeg har siddet i SU, lige siden det startede. Da vi ramte 35-40 medarbejdere, sagde vores gamle tillidsmand, at nu var vi så store, at vi skulle have vores eget SU. Så startede vi, og vi havde samarbejdskonsulenterne på besøg. De kickstartede os, og det gik fint. Vi fik udarbejdet en politik om misbrug og alkohol, og vi fik nogle gode arbejdspunkter. Men så er der gået lidt hverdag i det. Derfor kontaktede vi konsulenterne igen.” Samarbejdskonsulenterne spurgte, om det ikke var noget for os at afprøve det nyudviklede ”Dialogspil”, og det er de i dag glade for, at de sagde ja til. Begge ser det som en fin genstart af et meningsfuldt arbejde i SU. ”Det var rigtig positivt, at vi kom i gang med at diskutere tingene”, siger Lars Mouritsen. Birger Villirs fortsætter, at ”jeg har en holdning til alt i virksomheden”, men at han i denne situation ville forsøge at holde sig lidt i baggrunden, så alle kunne komme til orde. Det betød, at alle sagde noget – også de nye og dem fra administrationen, og det vurderer begge var en rigtig god teambuildingøvelse.

De temaer, der kom frem, var til deres overraskelse ikke stress og arbejdsmiljø, som byggebranchen ellers er kendt for at have problemer med. Dialogspillet fik øjnene åbnet for nogle helt andre emner.

Inger-Marie Wiegman fra TeamArbejdsliv introducerer Dialogspillet for samarbejdsudvalget hos Christoffersen & Knudsen

Dialogspillet som kickstarter af samarbejdsprocesser

Dialogspillet er egentlig ikke et spil. Man kan ikke vinde noget! Men virksomheden kan bruge det til at rammesætte et møde, som kan munde ud i en række samarbejdsprojekter. Dialogspillet er opbygget, så der er en kerne af trivsel, som omgives af en cirkel med virksomhedens konkurrenceevne. Det var mest trivslen, som optog deltagerne. De kunne prioritere vigtigheden af en række emner og med en stjerne markere det, som de gerne ville følge op på. Aktiviteten og entusiasmen var stor. Deltagerne bød ind med, hvad de synes godt og mindre godt om, og det gav inspiration til det videre arbejde i SU. Med til spillet var 6 deltagere fra forskellige grene af virksomheden, og begge de interviewede siger samstemmende, at det var en rigtig god måde at komme i gang på.

Direktør Birger Villirs og tillidsrepræsentant Lars Mouritsen studerer en af plancherne, som blev skabt med hjælp fra Dialogspillet og samarbejdskonsulenterne

Dialogspillet satte nye samarbejdsprojekter i søen

Hos Christoffersen & Knudsen brugte de en times tid på at gennemføre spillet. Det gav mange emner at arbejde videre på med udgangspunkt i ”den gode og den mindre gode arbejdsdag”. I alt fire punkter blev det til, og de er enige om, at ”når nu vi sander til igen, skal vi atter have spillet frem”, for, som de udtrykker det, ”verden ser anderledes ud om tre år”.

Det konkrete udkomme af arbejdet med spillet var at få udviklet to nye politikker: seniorpolitik og uddannelsespolitik. De fik nedsat et udvalg til at arbejde med intern kommunikation, og et tredje udvalg skulle arbejde med trivsel. SU’s 6 medlemmer blev spredt i udvalgene, og der er sat resurser af til, at de kan mødes og arbejde ind imellem møderne.

Om resurseforbruget fortæller Birger Villirs, at ”der er ingen tvivl om, at det kræver, at vi sætter resurser af. Vi køber os fri af akkorderne og sætter os ned og gør det.”

Tanken bag projekterne er naturligvis, at resultaterne af dem skal sprede sig til alle virksomhedens arbejdspladser. Allerede nu i opstartfasen gør Lars Mouritsen sig tanker om, hvordan det kan formidles til kollegerne: ”Når vi har noget konkret med, kan det komme op på nogle klubmøder til at starte med. Og så kan det blive fulgt op med nogle e-mails.”

En række projekter skabes af fælles interesse

Samarbejde kræver resurser fra virksomhedens side, og derfor fremhæver både A- og B-siden deres udkomme: hvad får henholdsvis virksomheden og medarbejderne ud af de nye samarbejdsprojekter? Birger Villirs ser det som en stor udfordring at få kommunikeret f.eks. trivselsemner ud i alle afkroge af virksomheden, for ”der ligger virkelig noget i, at vi accepterer hinanden og sikrer en god trivsel”. Som eksempel fortæller han, at en sekretær får en opringning fra en kunde om et sprunget vandrør. Hun tager kontakt til den vagthavende montør, men han skal ned og hente børn i børnehaven og kan derfor ikke tage opgaven. Hvad gør sekretæren så? ”Hvis vi ikke kan klare et sprængt vandrør, så kommer konkurrenterne jo til!”. For Birger Villirs er sådanne spørgsmål helt centrale at få afklaret i god overensstemmelse med alle, for i dette eksempel har begge et problem, for der skal jo være forståelse for, at man kan hente børn, men det må heller ikke udvikle sig til et problem for sekretæren. Her er SU et rigtig godt sted at italesætte sådan en problemstilling, så beslutningerne senere kan bundfælde sig i virksomheden, og både trivsel og konkurrenceevne kan fremmes.

Faldstammer holder ikke evigt, og efter godt 40 år er de tjenlige til udskiftning i Avedøre. Det betyder et ret markant indgreb i folks hjem

Medarbejderne skal kunne håndtere kontakten til kunderne

Blikkenslagervirksomheden har mange sociale boligselskaber på kundelisten, og de gør meget ud af at have dansksprogede medarbejdere, for, som tillidsrepræsentanten udtrykker det: ”hvis det ikke er en dansksproget, der ringer på døren, så lukker fru Jensen ikke op”. Renoveringen af lejlighederne er et intensivt forløb på 3-4 uger, hvor lejerne fortsat bebor deres lejligheder. Derfor skal der også være en stor forståelse for, at man holder arbejdspladsen – som er folks hjem – ryddelig. For som direktøren udtrykker det: ”Det kan ikke nytte noget, at der ligner en byggeplads, når folk kommer hjem fra arbejde!”. I det hele taget betyder de sociale kompetencer meget for virksomheden, for de er vant til at kunne bevæge sig rundt og tale med mange forskellige mennesker fra forskellige kulturer. Der er psykisk syge, rockertyper og mange andre, som medarbejderne skal kunne håndtere i hverdagen. ”Vi er ved at være en slags psykologer”, som Lars Mouritsen udtrykker det. Det betyder også, at de skal være gode til at arbejde sammen med kolleger fra andre håndværksgrupper i andre virksomheder. Det søger Christoffersen og Knudsen at gøre ved at arbejde sammen med faste underleverandører, som forstår og accepterer deres værdier.

Birger Villirs: ”Vi skal op i helikopteren, som hedder trivsel og konkurrenceevne. Vi leverer kvalitet til tiden, men det kan så mange andre virksomheder også levere. Vi skal kunne kommunikere og samarbejde! Jeg tror, at forskellen på de gode og dårlige virksomheder er 1-2 procent.”

Fælles fodslav skaber trivsel

Lars Mouritsen mener i det hele taget, at det er godt at samarbejde i firmaet, så man får opbygget en fælles tankegang. Det giver færre klager fra kunder og montører. Birger understreger, at det fungerer godt omkring byggepladsen i Avedøre, og han ønsker også at få de gode eksempler over på de øvrige byggepladser, så de kommer til at fungere lige så godt. ”Der er meget langt fra kontoret til servicevognen og arbejdspladsen”, siger direktøren, som har et stort ønske om at alle får ejerskab over beslutningerne.

Et godt samarbejde tiltrækker arbejdskraft

Kan virksomheden tiltrække gode kolleger på grund af gode samarbejdsrelationer? Lars Mouritsen mener ja og begrunder det i, at man tiltrækker kolleger fra sin omgangskreds. Birger Villirs oplever også, at medarbejderne taler pænt om virksomheden og dermed styrker omdømmet – hvilket kommer dem til gode, når der skal ansættes nye medarbejdere: ”når vi siger, at vi mangler folk, så kan I godt selv rekruttere”. ”Ja, og så får vi de rigtige folk ind”, svarer tillidsrepræsentanten. 

Råd til andre virksomheder?

Birger Villirs mener, at det handler om bare at komme i gang: ”Jeg hader at holde møder, som ikke giver værdi. Hvis man vil have lidt kvalitet ind i sin SU, så er det bare vejen fremad. I stedet for at sidde 6 mand 6 gange om året i 2-3 timer med transporttid og ikke få en pind ud af det, så giver dette værdi med det samme”. Lars Mouritsen: ”Det er en rigtig god idé med spillet. Det var en god måde at åbne på, og vi fik alle med fra første minut. Skidegod idé. Det vil jeg rigtig gerne anbefale til andre store virksomheder”. I det hele taget ser de det som helt centralt at komme i gang, inden  problemerne opstår. Birger Villirs siger: ”I SU mødes vi mellem konflikterne. Vi skal op i helikopteren, som hedder trivsel og konkurrenceevne. Vi leverer kvalitet til tiden, men det kan så mange andre virksomheder også levere. Vi skal kunne kommunikere og samarbejde! Jeg tror, at forskellen på de gode og dårlige virksomheder er 1-2 procent. Vi køber toiletter de samme steder, og vi har desværre ikke selv opfundet rørene. Hvis man vil have fat i de gode medarbejdere, skal de også trives. Jeg ville da heller ikke gide rende rundt med en knækket skruetrækker og et bukket hammer. Det skal bare virke.”